Wszyscy jesteśmy spadochroniarzami. Ale nie wszyscy wiedzą jak otwierać spadochron. Wiec wolą iść. Są i tacy, którzy jak już nauczą się otwierać spadochron to nie potrafią nim sterować. I takich spotkałem na swojej drodze, którzy pomimo tego, że dostali spadochron to nie chcieli pomimo zachęt go nawet włożyć.

Mamy również do czynienia z lubiącymi uprawić sporty ekstremalne. Mamy różnych spadochroniarzy. Ale czy mamy aż tylu dobrych instruktorów. Rynek pokazuje, że nie.

Zapraszając ludzi do skakania. Możemy mówić ludziom, że nie ma się, czego bać, że na pewno spadochron się otworzy, że w razie, czego zawsze jest ktoś, kto Ci pomoże. Ale można mówić. Warto spróbować, bo to najpiękniejsze przeżycie na świecie. To, co doświadczysz zostaje na całe życie. To, co poczujesz, to wartość, jakiej nie przeżyjesz nigdzie indziej. Każdy dobry menadżer powinien być jak doskonały instruktor skoków spadochronowych. Pomóc ludziom w przezwyciężaniu ich braku pewności siebie, czasami musi okiełzać brawurę.

Innym razem pomóc w odrzuceniu ukrywanego strachu, chęci sprawdzenia się, wyzwolenia się z presji otoczenia. Menadżer nie ma być psychologiem amatorem, ma być partnerem w trafianiu w wyznaczone cele. Różni ludzie, różne modele docierania do ich osobistych motywacji, te same standardy bezpieczeństwa, ta sama jakość podejścia i narzędzi i zawsze tworzenie możliwości docierania, do celu poprzez edukację. TAKICH MENADŻERÓW POTRZEBUJE RYNEK. Czy „tradycyjny” menadżer zbankrutował? TAK zbankrutował. Gdy spojrzymy na menadżera, to stwierdzimy, że ma on dwa specyficzne zadania.

Pierwszy wymiar zadań – ma tworzyć większą całość – a szczególnie ma tworzyć wartość dodaną z podległymi mu ludzi. Menadżer ma być dyrygentem i kompozytorem. Całość musi się równać WYDAJNOŚĆ I WYNIK. Drugi wymiar – jego działanie i podejmowanie decyzji musi polegać na harmonizowaniu działań wielu innych ludzi. Ale musi to czynić tu i teraz i jednocześnie mieć na uwadze decyzje długofalowe. Ta sytuacja dotyczy wszystkiego tego, co robi menadżer dla siebie, ludzi, firmy i otoczenia biznesowego. Aby rozwijać menadżera mając na uwadze sporo czynności, jakie musi wykonywać, na co dzień, trzeba te czynności rozłożyć na czynniki pierwsze. Trzeba ustalić, w jakim stopniu brak pewnych umiejętności wpływa dzisiaj na możliwości realizacji wyniku biznesowego.

Jeżeli ustalimy, co i w jakim zakresie będziemy rozwijać zdefiniujemy, jakie środki i narzędzia zastosować. Praca na stawisku menadżera składa się z 70% zadań niezwiązanych z jego funkcją menadżerską. Pozostałe 30% już tak. I te 30% stanowi o klasie menadżera.

Na co dzień na jakość pracy menadżera ma wpływ 5 zadań, jakie powinien skutecznie wykonywać menadżer. 1. Wyznaczać cele 2. Organizować pracę 3. Motywować 4. Oceniać postępy 5. Rozwijać ludzi. Są to, tzw. standardy zawodowe menadżera na jego stanowisku. A wszystko to dzieję się w procesie zarządzania i kierowania. Zaprzeczenie rzeczywistości. Zdolność do realizacji celów nie czyni jeszcze z nikogo menadżera.

Menadżerem czyni zdolność otwierania umysłów ludzi, z którymi pracuje do mierzenia się nowymi sytuacjami. Zasoby menadżera – to ludzie. Między dwoma osobami zawsze dochodzi podczas współpracy do czegoś zupełnie innego niż ze wszystkim innym, z czym mamy kontakt. Jeżeli myślimy o pracy z ludźmi na rzecz robienia czegoś wspólnie, to musimy zawsze myśleć o rozwoju człowieka. A kierunek rozwoju, jaki zostaje przyjęty musi być bezpośrednio związany z poniesieniem produktywności firmy na rynku.

Tylko wtedy ludzie mogą poczuć efekty i sens swojego rozwoju. Ale od tego czy menadżer będzie rozwijał swoich ludzi i oni będą chcieli rozwijać się przy nim zależy to jak on sam będzie się umiał i chciał rozwijać. Można opanować pewne umiejętności często ich używając w codziennej praktyce. Wynieśliśmy je z domu, z podwórka ze środowiska zawodowego. Ale w praktyce menadżera to one właśnie ograniczają nam widzenie pewnych spraw we właściwym kontekście. Nie umiemy zawsze myśleć tak jak inni, a musimy z nimi, oraz względem nich podejmować różne decyzje, które mają wpływ na wydajność i wynik biznesowy firmy. Przede wszystkim jednak mają wpływ na nas samych.

Co tworzy menadżera? 1. Kiedy ma ludzi? 2. Kiedy jest ważny? 3. Ma rangę i dobrą płacę? W praktyce tak nie jest. Pracę menadżera definiuje jego funkcja i wkład w kontekście tego, czego się od niego oczekuje w ramach realizacji celów biznesowych firmy. A, to, co wyróżnia go z tłumu to funkcja edukacyjna. To, co jeszcze czyni menadżera wartym zaufania, to umiejętność przekazania perspektywy i zdolności osiągnięć. To odpowiedzialność za ludzi i postawy moralne określają człowieka na stanowisku menadżera. Zapytaj o to swoich ludzi.

A co czyni z nas menadżerów przyszłości? 1. Musimy umieć zarządzać poprzez cele 2. Musimy umieć podejmować większe ryzyko i z większym wyprzedzeniem 3. Być zdolnym do podejmowania decyzji o charakterze przełomowym 4. Musimy umieć tworzyć zespół 5. Musimy być zdolni do szybkiego i precyzyjnego przekazywania informacji 6. Musimy widzieć biznes, jako całość w oparciu o ludzi 7. Musimy umieć uchwycić relację między produktem / usługą, branżą, możliwościami i całym otoczeniem. Jak bardzo menadżer musi się kształcić?

Tak bardzo jak wymaga tego od niego otoczenie. A otoczenie zmienia się wraz ze zmieniającymi się potrzebami. Często nawet niektóre z tych potrzeb jest trudno zrozumieć, ale one są i trzeba je identyfikować. A potem zastanawiać, się czy opłaca się nam je zaspokajać. A, to oznacza, że potrzebny jest nam menadżerom sprawdzony zbiór umiejętności w każdych warunkach. Są to pewnego rodzaju zawodowe wartości osób zajmujących stanowiska menadżerskie.

Nasze projekty rozwoju kompetencji menadżerskich takie wartości proponują. Warto się zastanowić, ile zbankrutowanych menadżerów pracuje w naszej firmie. I jak te bankructwa kompetencyjno – moralne mogę się przełożyć na wyniki ekonomiczny Waszej firmy.

Badania pokazują, że ponad 80% menedżerów twierdzi, że zbagatelizowane konflikty w stadium początkowego rozwoju urosły do tak poważnych, że wymknęły się pod kontroli. A skutki, tego były dla firm i ludzi katastrofalne.

Dlaczego tak trudno rozwiązywać konflikty, – dlaczego ludzie od nich „uciekają?

Dlaczego należy rozwiązywać konflikty?

Konflikt wydobywa na wierzch w trakcie jego trwania najgorsze instynkty, zwłaszcza w miejscu pracy, gdzie zakładamy racjonalne normy współpracy.

W trakcie konfliktu większość zachowuje się przeciwnie do oczekiwanych zachowań. Ludzie ulegają zaburzeniom emocjonalnym i zaczynają się zachowywać irracjonalnie. Co powoduje, że nie potrafią spojrzeć na problem obiektywnie, – co jest pierwotnym podłożem konfliktu?

Następuje wtedy efekt domina. Jednostki grupują wokół siebie ludzi o podobnych doświadczeniach i powstają ośrodki oporu. Ośrodki, te zaczynają żyć własnym życiem i budują strategią pokonania drugiej strony, a zapominają o konflikcie.
Główny problem rozwiązywania konfliktu – to widzenie możliwości jego rozwiązania w sferze obiektywnej.

Często wierzymy, że rozwiązanie konfliktu leży u podłoża, logicznego i racjonalnego podejścia do problemu. Dopiero połączenie rozwiązania konfliktu na płaszczyźnie subiektywnej i obiektywnej (wzięcia pod uwagę emocji, uczuć, zaangażowania) daje szansę na realne jego rozwiązanie.

Samo zaś długotrwałe wiedzenie konfliktu przez pryzmat tylko sfery obiektywnej, w konsekwencji czyni zbyt mocne osobiste zaangażowanie stron i w skrajnych przypadkach uniemożliwia wejście w jego praktyczne rozwiązanie. Konflikty to coś więcej niż spór, którego rozwikłanie wymagałoby jedynie odkrycia jego logicznych podstaw.

Definicja pojęcia słowa konflikt

Słowo konflikt wywodzi się od łacińskich słów „Conflictus” i „confligere”. W dosłownym tłumaczeniu oznacza to „Zderzenie“. W określonym momencie zderzają się dwie różne tendencje, koncepcje, pomysły. Mogą to być różne interesy, cele, poglądy, uczucia, potrzeby lub postrzeganie rzeczywistości – które na ogół związane są z dłuższym okresem trwania różnicy pomiędzy stronami, która jest przez te strony nieakceptowana.

Wymienione elementy mogą wywołać konflikt wewnętrzny (indywidualny / osobisty) lub konflikt pomiędzy konkretnymi osobami, grupami lub organizacjami. Jeśli różne potrzeby stron zderzają się, powstaje konieczność rozwiązania zaistniałej sytuacji.

Jeśli spotykają się ludzie z różnymi zainteresowaniami, celami, poglądami, przyzwyczajeniami, uczuciami i różnym widzeniem świata, to konflikty są nieuniknione. Nie ma takiej możliwości, aby osoby współpracujące ze sobą myślały cały czas w ten sam sposób.

Zarządzanie konfliktami, – dlaczego jest to ważne.

Skoro konflikt – to zderzenie sprzecznych interesów i nie można konfliktów wyeliminować z kontaktów międzyludzkich to przynajmniej można się nauczyć nimi zarządzać. Jedną z najważniejszych kwestii, które decydują o chęci współpracy między ludźmi jest umiejętność wspólnego rozwiązywania problemów. Rozwiązywanie problemów jest obarczone procesem przedstawiania swojego punktu widzenia, rozwiązań i ustalenia drogi rozwiązania. I to jest moment, gdzie konflikt jest na porządku dziennym.

Sytuacje konfliktowe często powstają w skutek nie przestrzegania określonych wzorców zachowania – norm zachowania. Często są one ostatnim etapem nieudanego procesu komunikacji.

Zarządzanie konfliktami, – kiedy rozwiązanie konfliktu bywa bardzo trudne

Konflikty z zakresu zachowania można właśnie w ten sposób rozwiązywać ku większemu zadowoleniu wszystkich stron. Jednak granice tej metody występują w przypadku istnienia silnych różnic w zakresie hierarchii wartości stron konfliktu.

Jednak próba zbliżenia i poznania różnych hierarchii wartości tworzy klimat wzajemnego szacunku i umożliwia ludziom bardziej tolerancyjne traktowanie hierarchii wartości drugiej strony. Jest to skuteczne i pozytywne działanie w organizacjach, w których ludzie dążą do realizacji wspólnego celu i nie dzielą ich takie różnice jak:

• różnica wieku,

• zróżnicowane pochodzenie społeczne

• różnica w wykształceniu itp.

Konflikty i ich pozytywne skutki

Tak, konflikt bardzo często prowadzi do pozytywnych następstw jego występowania. Przełamuje i zmienia stereotypy ukazuje nowe możliwości. Daje ludziom szanse na nowe odkrywanie starych spraw. Przełamuje impas w dążeniu do celu.
Pozytywne jest wykorzystywanie konfliktów w sytuacjach tzw. cichych członków zespołu, grupy. Wtedy w tzw. sytuacjach zagrożenia takie osoby zaczynają działać i pokazywać swoje prawdziwe oblicze w zakresie możliwości.

Konflikty należy rozumieć, jako szansę i myśleć o nich jak o sytuacji na odkrywanie czegoś nowego, a nawet czasami fascynującego. Badania pokazują, że ludzie są gotowi tolerować występki innych pod warunkiem zachowania własnego poczucia bezpieczeństwa.

Chodzi tu szczególnie o sytuacje, w których wyciąganie pewnych spraw, jest bardzo niewygodne dla wielu stron, które w razie ujawnienia stają się zagrożeniem.

Zastanów się! Czasami jest, tak, że wolimy obwiniać tego, kto przynosi złe wieści, niż tego, kto jest sprawcą problemów.

Negatywne skutki konfliktu

To, co jest ich największym żniwem wszelkich konfliktów, to pochłanianie czasu i uwagi wielu osób: „jeżeli jesteś otoczony krokodylami, to trudno jest Ci pamiętać, że trzeba osuszyć bagno”. Dopóki kłapią paszczami, niemożna realizować postawionych przed nami zadań i celów. Nie rób tego!

To, co bardzo często sprawia, że konflikt przeradza się w działania destrukcyjne, to demonstracyjne stawianie swoich własnych potrzeb nad potrzebami innych.

Klasyfikacja i rozróżniane rodzaje konfliktów

Niniejsza klasyfikacja konfliktów posiada charakter umowny. W rzeczywistości granice pomiędzy poszczególnymi konfliktami są płynne. Jeden rodzaj konfliktu może spowodować / wywoływać kolejny konflikt. Klasyfikacja konfliktów pomaga nam:

• Przy konstruktywnym rozwiązywaniu konfliktu,

• Przy rozpoznaniu charakterystycznych cech konfliktu,

• Przy zastosowaniu właściwych metod przy rozwiązywaniu konfliktu.

Określenie konfliktu ustala zarówno rodzaj konfliktu, przyczynę konfliktu jak i temat konfliktu: Możemy mówić o następujących rodzajach konfliktów:

• Konflikt dotyczący podziału,

• Konflikt dotyczący realizacji celów,

• Konflikt podziału ról i/lub wartości ,

• Konflikt w postrzeganiu konkretnej sytuacji,

• Konflikt międzyludzki – interpersonalny,

Różne wzorce zachowania w sytuacjach konfliktowych

Konflikt zawsze odbywa się na dwóch płaszczyznach, zarówno przy otwartym jak i przy ukrytym konflikcie. Pierwsza płaszczyzna jest bardzo wyraźna. Jest to nasz sposób zachowania i argumentacji. Druga płaszczyzna jest ukryta, są to nasze uczucia i nasz sposób myślenia.

Emocjonalne obciążenie w sytuacjach konfliktowych jest o wiele ważniejsze, niż to, co w sposób jawny wyrażamy naszymi słowami i poprzez nasze świadome zachowanie. Płaszczyzny konfliktu można porównać z górą lodową. To, co widzimy w sytuacji konfliktowej – to różne argumenty, sytuacje i zachowania. Niewidoczna, to ukryta tzw. większa część – to, nasze uczucia, takie jak obawa, zranienie, negacja, gniew i interpretacja wydarzeń.

Człowiek w sytuacjach konfliktowych stosuje m.in. dwa różne rodzaje motywacji:

1. Chcę mieć spokój.

2. Chcę mieć rację i przeforsować swoje zdanie.

Można ustalić pięć podstawowych motywacji zachowania w sytuacjach konfliktowych:

• Przeforsowanie własnych zamiarów.

• Uleganie.

• Brak dostrzegania konfliktu.

• Wypracowanie kompromisu.

• Szukanie wspólnego rozwiązania.

Ważną metodą rozwiązania konfliktu jest komunikacja pomiędzy stronami konfliktu. Jeśli chcesz konstruktywnie rozwiązać konflikt, przekaż drugiej stronie jasne informacje i sygnały o swoich potrzebach. Taka informacja zawiera trzy elementy:

• Moje osobiste wymagania wobec sytuacji, – co akceptujesz, a czego nie.

• Przedstawienie konsekwencji braku określonych ważnych dla ciebie zachowań.

• Twoja propozycja do przedyskutowania – mam coś do zaproponowania i chcę z tobą to omówić.

Wymagania – Konsekwencje – Propozycja / W K P

Przekonaliśmy się, że konflikty są czasami sprawą nieprzyjemną, zagrożeniem lub mogą spowodować niebezpieczne sytuacje. Na podstawie naszych doświadczeń z zakresu rozwiązywania konfliktów oceniamy sytuację. Wolimy unikać rozwiązywania konfliktów. Wolimy nie dostrzegać sygnałów o konfliktach, nie lubimy otwarcie rozmawiać o konfliktach. Nurtuje nas często obawa przed tym, że musimy zareagować. Funkcjonujemy na podstawie przysłowia: „Co mnie nie ziębi, to mnie nie gnębi”.

Obawa przed ewentualnym rozwiązaniem konfliktu ma również wpływ na właściwą interpretację problemu:, Jakie jest sedno sprawy? O co właściwie chodzi?

Co możemy robić w sytuacji, kiedy konflikty dotyczą spraw leżących poza twoim obszarem decyzyjnym?

1. Powiedz uczciwie, że sprawa nie jest negocjowana i wyjaśnij, dlaczego.
2. Słuchaj aktywnie potrzeb, które są przyczyną zaistniałego konfliktu i dokładnie definiuj, jakie są niezaspokojone i w jakim stopniu.
3. Poproś ludzi o podawanie pomysłów, które możesz przedstawiać dalej.
4. Jeżeli sprawa jest poważna i może mocno wpłynąć na twój autorytet wśród pracowników poproś osoby podejmujące decyzje lub odpowiadające za ich realizację o wyjaśnienie bezpośrednio przed pracownikami.

Każda organizacja ma zasady na każdym poziomie i menedżerowie są odpowiedzialni za ich przestrzeganie. Ale są czasami sytuacje, które zmuszają powodują łamanie ustalonych zasad. Poniżej znajduje się podpowiedź jak można spróbować poradzić sobie w takiej sytuacji.

1. Jeśli jesteś pewien, że osoba popełniła wykroczenie zawsze najpierw sprawdź czy zna ona dobrze panujące zasady ( nie zakładaj, że powinna je znać). Jeżeli szef używa pozycji władzy zawsze w firmie oprócz oficjalnie panujących zasad są te ważniejsze dla ludzi, które chronią ich przed używaniem władzy przez szefa.
2. Sprawdź czy pracownik ma jakiś ważny powód, dla którego nie przestrzega ustalonych zasad. Zapytaj go o to i poproś o wyjaśnienie.
3. Zawsze zastanów się, czy łamane zasady mieszczą się w zakresie obszaru twojej akceptacji. Możesz je zaakceptować.
4. Jeżeli pracownik złamie zasadę i nie niesie to dla ciebie poważnych konsekwencji zostaw go z problemem i obserwuj, co zrobi. Czasami lepiej jest nie rozwiązywać problemu, kiedy ma się nad nim kontrole.
5. Jeżeli pracownik łamie zasady, które są ważne i za które ty ponosisz odpowiedzialność zastosuj metodę rozwiązania konfliktu bez porażek. Spróbuj dotrzeć do sedna potrzeb pracownika.
6. Jeżeli metoda bez porażek nie przynosi rezultatów zastosuj poniższe rozwiązania:

• Powiedz pracownikowi dokładnie, jakie konsekwencje wyciągniesz następnym razem.

• Wyciągnij konsekwencje teraz.

• Zdecyduj, czy łamana zasada nie powinna ulec zmianie i podejmij kroki zmieniające zasadę.

Zasady mediacji w sytuacjach konfliktowych

1. Konstruktywne ukierunkowanie rozmowy na realizację celu….zamiast „odgrzewania” starych historii.
2. Podkreślenie „wstępnego” zaufania …zamiast budzenia braku zaufania. np. porównywanie.
3. Pozytywne reakcje na elastyczność…zamiast zwalczania upartości. np. nie, bo nie.
4. Określenie celu i interesów nadrzędnych … zamiast reakcji na partykularne interesy. Np. moje jest ważniejsze.
5. Podkreślenie zysków dla obu stron …zamiast podkreślenie ewentualnego zysku dla jednej lub drugiej strony.
np. większy musi dostać więcej.
6. Pomóc obu stronom przy „zachowaniu twarzy” …zamiast dopuszczania do zdemaskowania się jednej ze stron.
np. ujawnianie niewygodnych i niewnoszących do sprawy tematów.

Mediator konfliktu powinien uwzględnić 2 ważne elementy:

1. Mediacja powinna być otwarta pod względem wyniku.
2. Mediator powinien mieć skromne wymagania wobec siebie odnośnie skutków mediacji.

Osobiste podejście do konfliktu

Badania pokazały, że ludzie mają trzy różne postawy wobec konfliktu:
a. Radosny entuzjasta konfliktu – fascynuje się sporem.
b. Kontrolowane unikanie konfliktu – osoba, ta nie nawiedzi konfliktu.
c. Świadome zatwierdzanie konfliktu – osoba, która rozumie sytuację, traktuje ją poważnie i nie lekceważy sytuacji.

Cztery filozofie funkcjonowania konfliktu

Fundamentalnie odmienna zasada rozumienia koncepcji istoty i funkcji konfliktu może stanąć na przeszkodzie wzajemnemu zrozumieniu i pokonywaniu różnic. Przedstawione poniżej postawy w trakcie konfliktu miały znaczące wpływ na jego rozwiązanie. Szczególnie, kiedy strony stały na drodze istotnych / przełomowych zmian.

Materializm – czynnikiem decydującym o rozwiązaniu konfliktu jest podział łupów. Konflikt stanowi, tu jeden ze sposobów redystrybucji dóbr. Podaj przykłady z firmy.

Spirytualizm– rozpatrywanie konfliktu w kategoriach dobra i zła. Często ma to miejsce w sytuacjach proponowania postępu lub hamowania postępu. Podaj przykład z firmy.

Realizm – strony konfliktu traktują, konflikt jak naturalny, nieodłączny element życia i starają się wpływać na jego rozwiązanie w racjonalny sposób. Podaj przykład z firmy.

Idealizm – konflikt jest traktowany, jak siła napędzająca zmiany / „ nie można zrobić omletu, nie tłukąc jaj”. Podaj przykład z firmy.

Bardzo często władzę osiąga się poprzez obietnicę korzyści lub nagród albo strach przed ich pozbawieniem. Więc kary i nagrody są źródłami władzy człowieka.

Pamiętajmy, że władza menedżera ujawnia się tylko poprzez jej użycie.

Jak ludzie reagują na władzę – odrzucają ją, bronią się i walczą z nią. To, w jakim stopniu i jak często władza jest używana do pracy z ludźmi można zauważyć najczęściej poprzez:

1. Brak komunikacji w górę – wtedy królują takie pozwiedza jak:

„powiedz mu cokolwiek”,
„nie daj się złapać”,
„powiedz mu tylko tyle, aby się odczepił”,
„ mów zawsze szefowi, to, co chce usłyszeć” ,
„to, czego szef nie wie, nie może mi zaszkodzić”.

1. Lizusostwo.

W takich sytuacjach, szefowie nie zajmują się rozwojem kompetencji i motywacji swoich pracowników. Zajmują się promowaniem, faworyzowaniem wybranych, namaszczonych. Są to tzw. potakiwacze (yes-men).

1. Destrukcyjne współzawodnictwo i rywalizacja.

Współpraca wynikająca z używania pozycji władzy zawsze doprowadza do demoralizacji. Panuje prawo dżungli. Komunikacja opiera się o plotki i potakiwanie. Używanie władzy przez szefa szczególnie, kiedy trzeba pracować zespołowo powoduje, że zespół to fikcja, a jaka kokilek próba rozwiązania konfliktu, to próba sił.

1. Uległość i przystosowanie się.

Z nie do końca zrozumiałych powodów wielu ludzi nauczyło się radzić z pozycją władzy. Wybrali posłuszeństwo i ustępliwość biernie poddając się woli swojego „Pana”, jakim jest szef.„Dostanę więcej jak będę robił, to, co mi każą.”

1. Bunt i opór.

Przeciwieństwem uległości i posłuszeństwa jest bunt i opór. Są to nadzwyczaj w świecie mechanizmy obronne. Często, jest to zachowanie o charakterze zapobiegawczym. Stosowane dla zasady i kierunku każdego, kto ma władzę.

1. Tworzenie sojuszników i koalicji.

Takie zachowanie jest klasycznym symptomem budowania przeciw wagi dla pozycji władzy. Razem możemy więcej. Razem możemy zmusić kogoś do zmiany decyzji. Taka sytuacja w firmie doprowadza się do rodzenia się nowych „norm”, które stosowane mają chronić nas przed skutkami używania władzy.

1. Wycofanie się i ucieczka.

Niektórzy ludzie wolą się wycofać w cień – psychicznie i fizycznie na ile to możliwe. Zbudować wokół siebie mur i udawać, że wszystko jest w porządku.

Sposoby rozwiązywania konfliktów

Większość menedżerów nie rozumie, na czym polega rozwiązywanie konfliktów. Mają wrażenie, że to jest skomplikowane. Zdecydowaną większość ludzi konflikty przerażają, rodzą u nich napięcia i obawę przed przegraną.

Dlaczego ludzie mają tak złe doświadczenia w zakresie radzenia sobie w sytuacjach konfliktów? Pierwszy i główny powód – nie nauczono nas prowadzić dialogu. Zadbano o liczenie, czytanie, pisanie, ale nie o tzw. komfort naszego życia.

Drugi ważny powód, to, że kiedy już byliśmy w sytuacji konfliktowej, to najczęściej jego rozwiązania odbywało się na dwa sposoby – wykorzystywano wobec nas pozycję władzy lub to my sami korzystaliśmy z tej pozycji. W jednym i drugim przypadku ponosimy porażkę.

Niebezpieczeństwo wykorzystywania pozycji władzy – niekoniecznie formalnej

Wykorzystywanie pozycji władzy:

1. sygnalizuje pracownikowi, że znajduje się w strukturze organizacyjnej niżej niż szef,
2. „zawiązuje ręce” – narzucone rozwiązania powodują niechęć ze strony pracownika, wzmagają kontrolę i nadzór ze strony przełożonego bardzo często w sytuacjach, kiedy pracownik potrafi, to zadania wykonać samodzielnie,
3. patologią jest wykorzystywanie swojej pozycji i wykorzystanie jej do zmiany swoich zachowań, sposobu myślenia, postępowania. Występowanie z pozycji władczej blokuje wszelką inicjatywę drugiej osoby ( m.in. myślenie, kreatywność, ponoszenie odpowiedzialności, umiejętność współpracy w zespole.),
4. wymaga bardzo dużej wiedzy i uaktualniania informacji: ten, kto występuje z pozycji władzy nigdy nie otrzymuje prawdziwych odpowiedzi – jest wtedy określanym mianem głupca menedżera,
5. ogranicza możliwość wywierania wpływu: Strategia „Marchewki i kija” powoduje wycofanie się pracownika od ponoszenia odpowiedzialności. Rośnie niebezpieczeństwo unikania chęci współpracy, dzielenia się wiedzą i gaśnie zaangażowanie,
6. o tym zawsze należy pamiętać: kto hamuje ludzi przy realizacji własnych celów, wywołuje ich sprzeciw.

Często spotykanymi reakcji są:

1. Walka – zareaguję tak samo, odwet.
2. Ucieczka – brak reakcji, odmowa, wycofanie się.
3. Unikanie – robisz wszystko, aby zminimalizować współpracę.
4. Poddanie się – rezygnacja z własnych celów, zgadzanie się na wszystko, wycofanie.

Wartości - a, konflikt

Wartości, to nasze poglądy na życie i m.in. o tym, co w realizacji celu nam się opłaca. Nasze wartości pochodzą z różnych źródeł: wychowanie w domu, religia, szkoła, nasi przyjaciele, kultura, w której funkcjonujemy. Wiele wartości rozwijamy w dzieciństwie, niektóre w życiu dorosłym zanikają, inne zaczynają dominować, inne nam przeszkadzają.

Ważne! Istnieje różnica pomiędzy wartościami, w które wierzymy, a praktykowanymi wartościami”, które mają wpływ na nasze rzeczywiste zachowanie.

Trudno zmieniać naszą hierarchię wartości, ponieważ tworzą ważną część naszej osobowości. A, to ona daje nam poczucie bezpieczeństwa wewnętrznego.

Nasze wartości są dla nas bardzo ważne i cierpimy, kiedy ktoś kwestionuje nasz system wartości lub narzuca nam nowe wartości, bez naszej zgody.

Spotykamy się, na co dzień z ludźmi, którzy inaczej myślą i czują jak my i to jest fantastyczne. W związku z tym zderzenie różnych wartości jest nieuniknione. Ważne jest nasze nastawienie do tego faktu. A najważniejsze, to być otwartym na nowe widzenie rzeczywistości, w której żyjemy. Przez, to też szanujemy innych, a oni nas.

Wartości – to umowna sprawa każdego z nas, ale to one decydują o ogólnie przyjętych i szanowanych wartościach naszego świata. I nie są prawdą absolutną, tylko sposobem wpływania za pomocą ich kształtowania na jakość naszego życia.

Jak będąc w stanie konfliktu uniknąć przegrania?

Jest nieuniknione, że dochodzi między ludźmi do konfliktów mających związek z wartościami. Bo np. jak odszyfrować wypowiedź pracownika „mam prawo do swojego punktu widzenia”. Proszę Sam sobie odpowiedz.

Zarówno szefowie jak i pracownicy będą walczyć o zachowanie, które w niczym nikomu nie szkodzi. Ma, to szczególne znaczenie w sytuacji ograniczania „wolności”, której efektem ma być zmiana dotychczasowego zachowania. A, które w niczym i nikomu nie zagraża.

Jest, to najczęściej popełniany błąd wśród menadżerów i jest główną przyczyną ich niepowodzeń w kontaktach z pracownikami.

W przypadku narzucania wartości, następuje blokada w akceptacji i tym samym doprowadzamy do konfliktu.

Bardzo ważne! Pracownicy nie buntują się przeciwko szefom. Tylko przeciwko próbom, kształtowania na obraz i podobieństwo zachowań szefa.

Czy można nie przekazywać wartości – oczywiście, że nie? Jeżeli stosujesz metodę „kieruj się, tym, co mówię, a nie, jak postępuję” – jesteś idiotą szefem i zwykłym chamem.

Jeżeli stosujesz zasadę „Kieruję się tym, co czynię” – jesteś godny zaufania i przewidywalny w swoich działaniach.

Warto pamiętać! Menadżerowie przekazują pracownikom/współpracownikom swoją hierarchię wartości, gdy prowadzą zgodne z nią zasady i normy kierowania, a nie przez to, że zmuszają innych do stosowania narzuconych niczym nieuzasadnionych reguł współpracy.

Przeczytaj również:

Zarządzanie i kierowanie KONFLIKTAMI

Odnosząc się do tematu naszego wywiadu „trener, czy szaman” z pełną odpowiedzialnością mogę powiedzieć, że większość trenerów to w negatywnym słowa tego znaczeniu kiepscy szamani. (Dowodem, tego były w ostatnich 3 latach np. projekty EFS, po których niektóre firmy do tej pory nie mogą się pozbierać. I mam tu na myśli jakość i skuteczność projektów szkoleniowych. Zaznaczam tu od razu, że nie dotyczy to wszystkich.)

Uczenie innych wiąże się z odpowiedzialnością. A w niektórych obszarach biznesu w olbrzymią odpowiedzialnością. Ekspresja zachowań, w tym przypadku trenera jest podstawowym narzędziem docierania do tzw. rozumu każdego z uczestników. Każdy z nas jest inny. Różnimy się kryteriami oceny rzeczywistości, sposobem rozwiązywania problemów i pojmowania tego, z czym i z kim mamy do czynienia.

Ekspresja tak jak u dobrego aktora, tak u elastycznego trenera jest środkiem wyrazu swoich poglądów, zaakcentowania rzeczy ważnych i wartych Np. zapamiętania. Brak ekspresji moim zdaniem dyskwalifikuje człowieka w roli trenera, Wyrazistość zachowań w połączeniu z zasadami uczenia innych jest kluczem do osiągania postawionych celów szkoleniowych. Warto takie elementy jak ekspresja zachowań i wypowiedzi brak pod uwagę dobierając trenera do współpracy.

Czy wiele trzeba zrobić, aby uczestnicy szkolenia wystawili trenerowi pozytywną opinię?

To zależy od potrzeb osobistych samych uczestników. Jedne grupy się żalą, inne mają postawę roszczeniową, jeszcze inni chcą mieć „dwa dni urlopu”, ale na szczęście jest coraz więcej świadomych uczestników szkolenia. Wiedzą, jakie są cele, czego się będzie od nich oczekiwało po szkoleniu. A to oznacza, że jak trener wyczuje potrzeby grupy i ma świadomość słabości polityki personalnej firmy w obszarze pomiaru skuteczności szkolenia. To jak da uczestnikom, tego, czego chcą to i opinia będzie właściwa. Na tym polega m.in. trik dobrych ocen trenera.

Czarować, czy uczyć, – co ma zrobić trener?

Profesjonalista znajdzie miejsce na szkoleniu na jedno i drugie. Ale, to czy znajdzie właściwy balans zależy od jego warsztatu trenerskiego. A takich trenerów na rynku jest bardzo mało. I nie mam tu na myśli trenerów po szkoleniach trenerskich – bo one są bardzo ważne. Ale mam tu na myśli ludzi z talentem do uczenia innych. Takich, którzy mając szacunek do sobie mają go i do innych.

Można grupę zmanipulować, błyszczeć, jak dobrze wypacykowana, tandetna gwiazda muzyki pop, ale kiedy uczestnicy, albo firma zorientuje się, że płacą czarodziejowi z krainy „głupoty”, to mamy kłopot. Tylko pytanie, kto ma większy. Osobiście z doświadczenia wiem, że większy kłopot ma firma. Bo, jak potem zmotywować ludzi do rozwoju, jak im powiedzieć – tym razem nam zaufajcie.

Oczywiście łatwiej jest czarować, dużo trudniej jest ponosić odpowiedzialność za rozwój ludzi, bo trzeba zdobyć ich zaufanie i potem dotrzymać słowa.

Jak nie przeszkadzać trenerom podczas zajęć?

Uczestnicy szkoleń są jak dzieci. Kiedy się nudzą zaczynają to okazywać. Jedną z form jest szeroko rozumiane przeszkadzanie. Dlatego, to czy uczestnicy będą lub nie będą przeszkadzać zależy w dużym stopniu m.in. od ekspresji trenera, jego warsztatu trenerskiego i intuicji w określaniu autentycznych potrzeb jego uczestników. Na szkoleniu musi być czas na wszystko. Na dowcip, merytorykę i pogaduchy. Świat składa się z drobiazgów, które aby się nie rozsypały, to coś musi tworzyć ramy. Te ramy, to nasze cele i priorytety. I tak powinno być poprowadzone dobre szkolenie.

Wtedy trener jest autentyczny. I uczestnicy nie muszą mu przeszkadzać, aby zwrócić na siebie uwagę. Krzycząc w myślach : CHCĘ SIĘ UCZYĆ, A NIE OGLĄDAĆ OBRAZKI, KTÓRE CZYTASZ. Jestem ciekaw w ilu takich szkoleniach Państwo uczestniczyli?

Można by wymienić sporo kompetencji, które definiują dobrego trenera. W mojej ocenie dobry trener, to taki, który umie zastosować w praktyce system zarządzania procesem przygotowania, przeprowadzenia i ewaluacji projektu szkoleniowego.

Trener definiuje cel i opisuje wyniki.

Trener poznaje oczekiwania uczestników – formalne i nieformalne.

Trener przygotowując treść dopasowuje metody przekazu.

Trener diagnozuje środki, jakimi dysponuje i ustala warunki ramowe.

W historii świata było wielu wybitnych trenerów począwszy od starożytności po współczesność. I wystarczy spojrzeć na ich warsztat. Bo czy np. Chrystus nie był wspaniałym trenerem. A Jan Paweł II największy trener naszych czasów. Proszę zobaczyć, jakie miał audytorium.

Co łączy wielkich trenerów – autentyczność i wiara w to, co robią!

To moim zdaniem ludzi przyciąga. A nawet powiem, że wielu fascynuje. Jak można skupić uwagę na sobie tylu ludzi jednocześnie? Przecież większość z ludzi poproszonych o zabranie głosu nie może z siebie wydobyć paru zdań wypowiedzianych poprawie. A co dopiero skupiać uwagę przez 6 czy 8 godzin. Wielcy trenerzy, to wielkie osobowości. To ludzie często kontrowersyjni, ale i o dalece idącej kulturze bycia w środowiskach, z którymi pracują. To ta elastyczność decyduje o profesjonalizmie trenera. Realizując szkolenie trener zawsze słucha ludzi i jest elastyczny w podejściu do realizacji celu i wyniku. Jest, też obdarzony wyobraźnią.

Co w praktyce oznacza, że trener ma pełną świadomość hasła: „słowa wywołują skojarzenia”?

Trener nigdy na szkoleniu nie powinien być gwiazdą. Lepiej, jest, kiedy zaczyna być autorytetem. To, co kompromituje trenera, to oceny, krytyka, sarkazmy, dawanie dobrych rad, porównywanie, moralizowanie, grożenie, rozkazywanie, uspokajanie, stawianie zbyt wielu lub niewłaściwych pytań, używanie komunikatów TY zamiast JA. I pewnie znalazłoby się jeszcze sporo negatywów.

No i oczywiście podwójna kompromitacja następuje, kiedy to trener, jak to bywa czasami w zachowaniu wykładowców akademickich, twierdzi, że to jego uczestnicy są problemem, bo on przecież jest fantastycznym trenerem. I gdyby nie Ci cholerni uczestnicy, to wszystko było by ok. Widziałem już takich wielu – trenerów. Wykładowców też.

Aby ludzie mogli się czegoś nauczyć, to zawsze trzeba wzbudzić w nich najpierw ciekawość. A potem można zacząć przekazywać treść. I tak, aby utrzymać koncentrację trzeba na szkoleniu powtarzać ten zabieg w kółko. Inaczej uczestnicy zaczynają np. przeszkadzać. Zachowanie równowagi wymaga stałej obserwacji i sprawdzania postępów w przyswajaniu nowej wiedzy. Czasami, jest tak, że ciekawość stanowi długi wstęp, aby ludzie chcieli „kupić” treść. Taka sytuacja dotyczy, np. projektów szkoleniowych związanych ze zmianą. A czasami bywa odwrotnie. Jeżeli ludzie na coś bardzo czekają i nie trzeba ich za bardzo motywować, to „reklamy” nie są potrzebne. Potrzebny jest konkret. Nie ma reguły, co do proporcji. Jest reguła, co do kolejności: ciekawość przed przekazem.

Dobry trener na szkoleniu jest jak dobry kelner w restauracji, którą sam wybrałeś. Podaje Ci menu, może doradzać, polecać, a nawet czasami wybrać za Ciebie, ale to ty, jako klient zawsze masz prawo do podejmowania ostatecznej decyzji. A dobrze obsłużony klient zostawia napiwek i powraca z większą ilością klientów.

Ważne jest, aby ludzie zrozumieli, że zmiany są drogą a nie celem. Aby menedżerowie nauczyli się bardziej efektywnego przekazywania informacji i planów zmian oraz sterowania zmianami.

Warunkiem koniecznym i bezwzględnym do przeprowadzenia zmiany jest umiejętność rozpoznawania zastrzeżeń pracowników wobec zmian oraz umiejętność dostosowania swojego stylu kierowania do wymiaru i rodzaju wysuwanych zastrzeżeń w celu ich zmniejszenia lub pokonania. Istnieje sześć stopni zastrzeżeń w procesie zmian.

Koncepcja, którą lansujemy na rynku m.in. polskim to model „Piramidy Skutecznego Kierowania – Świadome przywództwo”. Na podstawie którego, w niespotykany dotąd sposób pokazujemy jak skutecznie wprowadzać zmiany w oparciu o ludzi.

Brak omawiania zastrzeżeń ze strony osób kierujących zmianami lub odpowiedzialnych za zmiany powoduje zahamowanie realizacji zmian, ponieważ cała energia ludzi jest zablokowana lub ukierunkowana na obronę przed zmianami. Jeżeli zaś kadra kierownicza zachęca ludzi do wyrażania swoich zastrzeżeń, to można je rozpoznawać i pokonywać. Automatycznie zimniejsza się opór przed zmianami i ludzie mogą wykorzystywać nagromadzoną energię w kierunku realizacji procesu zmian.

Uwaga!!! Bardzo często zapowiada się zmiany, ale nikt nimi nie kieruje. Kadra kierownicza robi wtedy wielkie oczy i dziwi się, dlaczego nikt nie realizuje zapowiedzianych zmian i dlaczego zmiany są powodem sprzeciwu pracowników.

Ciągłość zmian następuje tylko wtedy, kiedy kadra kierownicza słucha i uwzględnia zastrzeżenia pracowników. Powoduje, to zmniejszenie oporu i naturalnego stresu, który ludzie przeżywają przy zmianach. W ten sposób przełożony tworzy warunki i motywuję do skutecznej realizacji zmian.

Badania dowodzą, że zastrzeżenia i obawy wynikające z procesu zmian są wyrazem potrzeby otrzymywania instrukcji i wsparcia. Zaspokajanie tych potrzeb na każdym etapie realizacji zmiany powoduje rozwój kompetencji i zaangażowania przy wprowadzaniu i zatwierdzaniu zmian.

Zastrzeżenia ludzi odzwierciedlają stres przy konieczności rezygnacji z dotychczasowych wzorców zachowania lub postępowania. Zastrzeżenia są również przyczyną oporu wobec zmian.

Pracownikom wydaje się, że przy zmianach zawsze więcej stracą niż zyskają. Jeżeli pracowników nie dopuszcza się do wyrażania swoich zastrzeżeń w procesie zmian wtedy pracownicy myślą, że są OFIARAMI, a nie REALIZATORAMI procesu zmian.

Jeżeli pracownicy mogą wypowiadać swoje zdanie, można pracować nad zastrzeżeniami. Wtedy właśnie ludzie mogą całą swoja energię i umiejętności wnieść do procesu zmian. Właśnie najważniejszym zadaniem przed wprowadzaniem zmiany, jest wysłuchanie, tego, co ma dopowiedzenia pracownik, bo te informacje pomogą menedżerowi ustalić rodzaj potrzebnej pomocy na każdym etapie procesu zmian.

Sześć stopni zastrzeżeń w procesie zmian:

1. Zastrzeżenia odnośnie informacji.
2. Zastrzeżenia osobiste.
3. Zastrzeżenia odnośnie realizacji.
4. Zastrzeżenia odnośnie skutków.
5. Zastrzeżenia odnośnie form współpracy.
6. Zastrzeżenia odnośnie polepszeń.

Warto pamiętać, że zastrzeżenia przy zmianach nie występują równolegle i z jednakowym natężeniem u wszystkich osób dotkniętych zmianą. Jedni potrzebują więcej czasu, inni mniej. Ale zawsze trzeba dostrzegać zastrzeżenia. Praktyka dowodzi, że wiedza kadry kierowniczej o 6 stopniach zastrzeżeń i uwzględnianie tych zastrzeżeń eliminuje je. Podstawowym zadaniem osoby odpowiedzialnej za zmiany jest uwzględnianie tych zastrzeżeń.

Raz jeszcze podkreślę, że większość menedżerów zaczyna wprowadzać zmiany od wyjaśnienia dobrych stron zmiany dla pracowników. Zalety, które opisują odnoszą się do zastrzeżeń o skutkach. Pracownicy otrzymują informację o zmianach zajęci są jednak poprzednimi stopniami zastrzeżeń. Mają zastrzeżenia odnośnie, informacji, spraw osobistych, zakresu realizacji. Na ogół myślą, że przez zmianę więcej stracą niż zyskają. Poza tym większość osób, których dotyczy zmiana nie ufa zachwyceniu przełożonego.

Jeżeli przełożony nauczy się wcześnie dostrzegać zastrzeżenia pracowników odnośnie informacji, poczucia bezpieczeństwa, treningu np. nowych kompetencji i instrukcji, wtedy wzrasta prawdopodobieństwo, że pracownicy będą angażować się przy przeprowadzaniu zmian.

Czytaj również:

Zarządzanie i kierowanie ZMIANĄ

Zarządzanie zmianą 7S

Mega bestseller ostatnich pięciu lat na świecie.
To projekt szkoleniowy dla odważnych i bardzo postępowych firm, które traktują pracowników jak autentyczny potencjał do rozwoju i zdobywania przewago konkurencyjnej. Jest to szkolenie,  które na zawsze zmienia oblicze współpracy menedżera i pracownika.

To punkt przełomowy w podejściu do całej strategii firmy.
Po tym szkoleniu np. system ocen zostanie poddany ponownym przemyśleniom, a kompetencje menedżerskie staną się tak samo ważne jak rozliczenie z ZUS.

MPS w listopadzie 2008 wprowadziła na rynek polski kolejny światowy bestseller – „Jedno – minutowy sprzedawca”.
Szkolenie, to oryginał według koncepcji i na podstawie książki autora Spencera Johnsona „Jedno-minutowy sprzedawca.”
Autor to jeden z najpoczytniejszych autorów książek na świecie z dziedziny przywództwa, rozwoju osobistego i sprzedaży.
To pierwszy tego rodzaju produkt szkoleniowy w Polsce.
To proste w formie i doskonałe w przekazie szkolenie dla wszystkich, tych, którzy cały czas poszukują skutecznych metod zdobywania przewagi konkurencyjnej dzięki lepszemu zadowalaniu klientów.
Zaręczam, że Ci, którzy mieli okazję poznać koncepcję byli więcej niż zaskoczeni.
Aktualnie w Polsce, to jedyne takie oryginalne szkolenie.
Od 5 lat szkolenie bije rekordy popularności na rynku międzynarodowym.

czytaj więcej

Rekrutacja, która kończy się po selekcji i wprowadzeniu pracownika na stanowisko pracy.

A to przecież dopiero początek prawdziwej rekrutacji. Nawet doskonale przeprowadzona rekrutacja i selekcja nigdy nie będzie w stanie odkryć wszystkich słabych i mocnych stron kandydata, a co najważniejsze potrzebnych kompetencji, jakie można wykorzystać w realnych warunkach pracy. Bo posiadana kompetencja jest wtedy skuteczna, kiedy działa w określonych warunkach. Dlatego też, to menedżer przyjmujący nowego pracownika będzie, w momencie wdrażania go do nowych zadań, sprawdzał i odkrywał jego kompetencje w konkretnych warunkach, jakie oferuje organizacja. Dopiero w konfrontacji z realnymi warunkami, w odniesieniu do sumy elementów, jakie mają wpływ na nowego pracownika, stwierdzimy, jakie są rzeczywiście potrzebne nam kompetencje i na ile rekrutacja i selekcja przed zatrudnieniem była skuteczna.

Realizacja rekrutacji przez osoby z HR o niewystarczającej lub braku kompetencji z zakresu przywództwa.

Aby proces rekrutacji stał się symbiozą pomiędzy HR a kadrą menedżerską konieczny jest standard, wspólny język, który będzie łączył a nie jak czasami to bywa, wykluczał strony uczestniczące w procesie rekrutacji.
Zarówno lekarz jak i pielęgniarka, aby móc współpracować muszą znać anatomię człowieka. Tak samo musi być w przypadku współpracy HR i menedżerów przy rekrutacji.
Skoro oczekujemy od kadry kierowniczej wiedzy z zakresu ZZL, to dla bezpieczeństwa jakości rekrutacji przedstawiciel HR powinien mieć rozwinięte kompetencje menedżerskie, chociażby te podstawowe. Bo jak inaczej może rozumieć to, czego oczekuje od nowego pracownika jego przyszły szef. A przecież to niuanse decydują o rekrutacji tych najlepszych. Temu właśnie służy rekrutacja.

Wszelkie działania z zakresu rekrutacji powinny być oparte na aktualnej diagnozie zapotrzebowania na kompetencje z uwzględnieniem celów biznesowych. Dział HR powinien permanentnie interesować się aktualnie realizowanymi celami i wspólnie z kadrą kierowniczą szacować potrzeby kompetencyjne, a na tej podstawie dopiero szukać na rynku osób z tym potencjałem kompetencyjnym, który zaspokoi potrzeby firmy, a tym samym wesprze realizację celów. Dopiero takie działania rekrutacyjne można uznać za korzystne dla organizacji. System diagnozowania dotyczy rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.
Błędem jest dokonywanie mapowania kompetencji w firmie dopiero, kiedy firma zaczyna odczuwać spory ich deficyt i zaczyna się nerwowe ich poszukiwanie.

Powierzenie rekrutacji „dwudniowym rekruterom” – amatorom.

Dlaczego nie wolno powierzać rekrutacji tzw. „dwudniowym rekruterom” – amatorom?
Celem rekrutacji jest nabycie z rynku potencjału intelektualnego(wiedzy i doświadczenia) potrzebnego do realizacji lub bezpośredniego wsparcia strategii biznesowej firmy. Rekrutacja ma na celu przyciągnięcie do firmy jak największej liczby najbardziej wartościowych kandydatów. Chcemy wybrać tych najlepszych.
Błędem zaniechania, a nawet nie boję się tego powiedzieć arogancji jest powierzanie rekrutacji osobie, która po tzw. dwudniowym szkoleniu z rekrutacji i selekcji zaczyna mieć wpływ na decyzje, które w wielu sytuacjach mają decydujący wpływ na możliwości funkcjonowania organizacji. W dzisiejszych warunkach, gdzie potencjał intelektualny ludzi stanowi niejednokrotnie element decydujący w przewadze konkurencyjnej, tzw. 101% serwisu, jaki daje firmie. Rekrutacja winna być traktowana, jako jeden ze strategicznych procesów mających realny wpływ na to czy firma będzie sprawnie realizowała założone cele.
Dopuszczenie rekrutera amatora do podejmowania decyzji w tak ważnej dla firmy kwestii jest ogromnym błędem, za który firma sporo płaci. Wystarczy policzyć, ile tysięcy złotych kosztuje źle przeprowadzona rekrutacja i jakie mogą być również jej skutki dotyczące wpływu na jakość kultury organizacyjnej.

Niewłaściwie przygotowana dokumentacja na podstawie, której można przeprowadzić rekrutację.

Najczęściej dokumentacja służąca, jako fundament do rekrutacji ma charakter opisowy – przedstawiona jest specyfikacja, zapotrzebowanie. Poważnym błędem jest przed przystąpieniem do rekrutacji niesolidne lub w ogóle nie wykorzystanie analizy odnośnie:

• Oczekiwanych wyników i rezultatów spodziewanych po wdrożeniu kompetencji osoby rekrutowanej.

• Określenie tzw. kompetencji priorytetowych, jako minimum stanowiskowego.

• Przygotowanie przez menedżera spisu kompetencji, które mogą być, w razie kiedy kandydat ma inne wartościowe umiejętności, szybkie do uzupełnienia.

• Braku jak i innych wymagań, np.: wykształcenia, certyfikatów, uprawnień wymaganych do zatrudnienia, przekreśla rozmowy z kandydatem.

• Podziału wymaganych kompetencji na merytoryczne i interpersonalne.

Nie sprawdzenie kandydata pod względem:

• Uczciwości kandydata.
  Uczciwi ludzie mówią prawdę, dotrzymują słowa, są odpowiedzialni, przyznają się do błędów i naprawiają je. Jeżeli kandydat jest z wewnątrz firmy, to nie ma większego problemu by sprawdzić jego uczciwość. Jeżeli natomiast przychodzi z zewnątrz to należy zdać się na jego referencje oraz na własną intuicję.

• Inteligencji kandydata.
  Od kandydata oczekuje się by charakteryzował się on dużą dociekliwością poznawczą oraz posiadał szerokie horyzonty, by mógł pracować z innymi ludźmi, a w przypadku kandydata na menedżera, by mógł nimi kierować należy przy tym pamiętać, że wykształcenie kandydata oraz jakość i wielość ukończonych przez niego szkół jest tylko częścią obrazu przedstawiającego kandydata.

• Dojrzałości kandydata.
  Dojrzali ludzie szanują uczucia innych, są pewni siebie, ale nie aroganccy. Potrafią znosić napięcia, radzić sobie ze stresem i niepowodzeniami, cieszyć się sukcesem z radością i pokorą. Dojrzali ludzie mają dystans do siebie i otaczającego ich świata. W tym miejscu również należy zdać się głównie na własną intuicję.

Brak dbałości o to, by kandydat odbył rozmowę rekrutacyjną z kilkoma osobami.

Nigdy nie należy zdawać się tylko na jedno spotkanie. W każdej firmie jest zapewne kilka osób, które potrafią dostrzec „idealnego kandydata”. Przed niektórymi z nich kandydaci potrafią się otworzyć, zaczynając mówić o sprawach prywatnych – nawet o własnych rodzinach. Aspekty z życia prywatnego kandydata najlepiej opisują go w prawdziwym świetle. Podczas takiej rozmowy można wyciągnąć bardzo istotne wnioski na temat przyszłego pracownika.

Kolejna osoba prowadząca rozmowę z kandydatem powinna przedstawić mu opis stanowiska, wyzwania, z jakimi wiąże się nowa praca w sposób bardzo przejaskrawiony np. opisać jeden z najcięższych dni, pełen sporów, intryg i niepewności. W tym miejscu należy poczekać na reakcję kandydata. Jeżeli będzie ona twierdząca, to nad taką kandydaturą powinno się zastanowić – czy to na pewno jest właściwa osoba. W przypadku, gdy kandydat nie będzie zbyt entuzjastycznie przychylny, a jego napięcie, zaciekawienie, pewność siebie wyraża się w pytaniach np. o wartości firmy- jakimi się kieruje lub „w jakim czasie oczekuje się osiągnięcia oczekiwanych wyników?” – można być pod dużym wrażeniem.

Nie korzystanie z referencji.

Powinno się nie tylko sprawdzić referencje, które wręczył kandydat, ale również skorzystać z opinii innych osób, wcześniej zatrudniających dana osobę. Istotne jest by taka rozmowa nie była powierzchowna i wszystkie otrzymane informacje były skrupulatnie analizowane. Podczas takiej rozmowy można zapewnić drugą stronę, że usłyszane informacje nie zostaną nikomu powtórzone.

Brak sprawdzenia słabych i mocnych stron kandydata.

Tylko tyle można zrobić – sprawdzić słabe i mocne strony kandydata, podczas rekrutacji, kiedy firma nie posiada dokumentacji z aktualnymi opisami stanowisk pracy, opisu systemu oceny wyników, opracowanego systemu zarządzania poprzez cele na każdym poziomie organizacji, czytelnej strategii biznesowej, standardów kompetencji menedżerskich i rekrutera o wątpliwych umiejętnościach.

Można dzisiaj powiedzieć jedno. Jeszcze nigdy w historii biznesu prowadzonego w Polsce umiejętność reagowania na zmiany nie odgrywała, tak dużego znaczenia. I jeszcze nigdy wcześniej tak wiele firm poniosło i poniesie jeszcze większe straty z powodu braku kompetencji u kadry menedżerskiej, jaką jest zarządzania i kierowania zmianą w oparciu o ludzi.
Koncepcja, którą lansujemy na rynku m.in. Polskim to model „Piramidy Skutecznego Kierowania – Świadome przywództwo”. Na podstawie, którego w ciekawy i prosty sposób pokazujemy jak skutecznie wprowadzać zmiany w oparciu o ludzi. Mówiąc ludzi mam tu na myśli w oparciu o ich potencjał intelektualny.

Można dzisiaj powiedzieć jedno. Jeszcze nigdy w historii biznesu prowadzonego w Polsce umiejętność reagowania na zmiany nie odgrywała, tak dużego znaczenia. I jeszcze nigdy wcześniej tak wiele firm poniosło i poniesie jeszcze większe straty z powodu braku kompetencji u kadry menedżerskiej, jaką jest zarządzania i kierowania zmianą w oparciu o ludzi.

Koncepcja, którą lansujemy na rynku m.in. Polskim to model „Piramidy Skutecznego Kierowania – Świadome przywództwo”. Na podstawie, którego w ciekawy i prosty sposób pokazujemy jak skutecznie wprowadzać zmiany w oparciu o ludzi. Mówiąc ludzi mam tu na myśli w oparciu o ich potencjał intelektualny.

Wprowadzanie zmian z sukcesem i ich prawidłowe wykorzystywanie dla rozwoju ludzi i organizacji jest permanentnym problemem w wielu firmach. Przecież jedynym stałym elementem, na który firmy mogą liczyć w swojej działalności, to ciągłe zmiany. Ważne jest, aby kadra kierownicza i pracownicy zrozumieli, że zmiany są drogą a nie celem.

Menedżerowie muszą nauczyć się bardziej efektywnego przekazywania informacji i planów odnośnie zmian oraz pokazywania zmian, jako procesu, który i tak będzie miała miejsce. Pytanie jest takie. Z nami, czy bez nas.
Warunkiem koniecznym i bezwzględnym do przeprowadzenia zmiany jest umiejętność rozpoznawania zastrzeżeń i potrzeb pracowników wobec zmian oraz umiejętność dostosowania swojego stylu kierowania do wymiaru i rodzaju wysuwanych zastrzeżeń w celu ich zmniejszenia lub pokonania. Istnieje sześć stopni zastrzeżeń w procesie zmian, którą są dla uczestników zmiany ważne.
Brak omawiania zastrzeżeń ze strony osób kierujących zmianami lub odpowiedzialnych za zmiany powoduje zahamowanie realizacji zmian, ponieważ cała energia ludzi jest zablokowana lub ukierunkowana na obronę przed zmianami. Jeżeli zaś kadra kierownicza zachęca ludzi do wyrażania swoich zastrzeżeń, to można je rozpoznawać, diagnozować i pokonywać.

Automatycznie zimniejsza się opór przed zmianami i ludzie mogą wykorzystywać nagromadzoną energię w kierunku realizacji procesu zmian.

Uwaga!!! Bardzo często zapowiada się zmiany, ale nikt nimi nie kieruje. Kadra kierownicza robi wtedy wielkie oczy i dziwi się, dlaczego nikt nie realizuje zapowiedzianych zmian i dlaczego zmiany są powodem sprzeciwu pracowników.
Źle przeprowadzone zmiany rodzą patologię i tworzą tzw. drugą kulturę organizacyjną, na którą składa się zespół norm i wartości stworzonych po to, aby chronić się przed zmianą.

Ciągłość zmian następuje tylko wtedy, kiedy kadra kierownicza słucha i uwęglenia zastrzeżenia pracowników. Powoduje, to zmniejszenie oporu i naturalnego stresu, który ludzie przeżywają przy zmianach. W ten sposób przełożony tworzy warunki i motywuję do skutecznej realizacji zmian. Badania dowodzą, że zastrzeżenia i obawy wynikające z procesu zmian są wyrazem potrzeby otrzymywania instrukcji i wsparcia. Zaspokajanie tych potrzeb na każdym etapie realizacji zmiany powoduje rozwój kompetencji i zaangażowania przy wprowadzaniu i zatwierdzaniu zmian. Zastrzeżenia ludzi odzwierciedlają stres przy konieczności rezygnacji z dotychczasowych wzorców zachowania lub postępowania. Zastrzeżenia są również przyczyną oporu wobec zmian.

Pracownikom wydaje się, że przy zmianach zawsze więcej stracą niż zyskują.
Jeżeli pracowników nie dopuszcza się do wyrażania swoich zastrzeżeń w procesie zmian wtedy pracownicy myślą, że są OFIARAMI, a nie REALIZATORAMI procesu zmian.

Jeżeli pracownicy mogą wypowiadać swoje zdanie, można pracować nad zastrzeżeniami. Wtedy właśnie ludzie mogą całą swoją energię i umiejętności wnieść do procesu zmian. Właśnie najważniejszym zadaniem przed wprowadzaniem zmiany, jest wysłuchanie, tego, co ma do powiedzenia pracownik, bo te informacje pomogą menedżerowi ustalić rodzaj potrzebnej pomocy na każdym etapie procesu zmian.

Sześć stopni zastrzeżeń w procesie zmian:

1. Zastrzeżenia odnośnie informacji

1. Zastrzeżenia osobiste

1. Zastrzeżenia odnośnie realizacji

1. Zastrzeżenia odnośnie skutków

1. Zastrzeżenia odnośnie form współpracy

1. Zastrzeżenia odnośnie polepszeń

Warto pamiętać, że zastrzeżenia przy zmianach nie występują równolegle i z jednakowym natężeniem u wszystkich osób dotkniętych zmianą. Jedni potrzebują więcej czasu, inni mniej. Ale zawsze trzeba dostrzegać, diagnozować i poważnie traktować zastrzeżenia, które rodzi zmiana. Praktyka dowodzi, że wiedza kadry kierowniczej o sześciu stopniach zastrzeżeń i uwzględnianie tych zastrzeżeń eliminuje je. Podstawowym zadaniem osoby odpowiedzialnej za zmiany jest uwzględnianie tych zastrzeżeń. Raz jeszcze podkreślę, że większość menedżerów zaczyna wprowadzać zmiany od wyjaśnienia dobrych stron zmiany dla pracowników.

Takie rozpoczęcie wprowadzania zmian to czwarty etap wprowadzania zmian. Ludzie nadal nie wiedzą, po co, kto zdecydował, jaką oni odegrają rolę itp.
Pracownicy otrzymują informację o zmianach zajęci są jednak poprzednimi stopniami zastrzeżeń. Mają zastrzeżenia odnośnie, informacji, spraw osobistych, zakresu realizacji. Na ogół myślą, że przez zmianę więcej stracą niż zyskają. Poza tym większość osób, których dotyczy zmiana nie ufa zachwyceniu przełożonego.

Jeżeli przełożony nauczy się wcześniej dostrzegać i diagnozować zastrzeżenia pracowników odnośnie informacji, poczucia bezpieczeństwa, wtedy wzrasta prawdopodobieństwo, że pracownicy będą angażować się przy przeprowadzaniu zmian w ich wdrożenia, a nie odrzucanie.

Jest, to ciekawa i sprawdzona metoda wdrażania zmian. Jej niewątpliwą zaletą jest forma, która jest niespotykana na rynku polskim. Ma charakter narzędziowy. W Polsce ten nowy model wdrażania zmian jest realizowany w formie szkolenia i w oparciu o model przywództwa, jako jego logiczna kontynuacja. Celem szkolenia jest nauczenie uczestników nowych form zachowania, które pozwolą na pracę ze zmianami – w tym analizę zastrzeżeń pracowników wobec zmian ( wykorzystanie narzędzi), przygotowanie indywidualnej ścieżki rozwoju w ramach coachingu i mentoringu, dostosowanie właściwego stylu kierowania (wzorca zachowania kierowniczego) do etapu rozwoju pracownika w procesie zastrzeżeń odnoszących się do etapu rozwoju zmiany. Uczestnicy otrzymają również scenariusz prowadzenia rozmów w cztery oczy, który pomaga w przygotowaniu do zmian tzw. trudnych personalnie.

Zastrzeżenia wobec zmian można przewidywać i na nie reagować. A znając model przywództwa i swoje kompetencje w tym zakresie każdy, komu zależy na profesjonalnym wdrożeniu zmiany zobaczy, że jest to możliwe w oparciu o ludzi.

To pracownicy dzisiaj noszą w swoich głowach tzw. środki produkcji, którymi firmy mogą konkurować – to już się wydarzyło i niektóre firmy odczuwają z tego powodu poważne skutki. A, co się jeszcze nie wydarzyło w pełni?

Brakuje menedżerów, którzy potrafiliby skutecznie wykorzystać środki produkcji, które tkwią w głowach ich pracowników.

A, co się jeszcze nie wydarzyło w pełni.
Brakuje menedżerów, którzy potrafiliby skutecznie wykorzystać środki produkcji, które tkwią w głowach ich pracowników. To, co budzi nasze największe zdumienie, to fakt, iż menedżerowie i pracownicy domagają się nowej jakości w procesie współpracy. Na pewno obie strony tego chcą. Tylko, kto ma ich obudzić z głębokiego snu? Kto, ma być tym królewiczem? Kto, ma ich do tego przygotować? To, co budzi nasze największe zdumienie, to fakt, iż menedżerowie i pracownicy domagają się nowej jakości w procesie współpracy. Na pewno obie strony tego chcą.

Projekt Standaryzacji Poziomu Umiejętności Kadry Kierowniczej
HPO – High Performance Organization

Czy wiesz, jakich kompetencji dzisiaj potrzebuje twoja kadra kierownicza, aby była skuteczna? Jakbyś odpowiedział młodemu adeptowi na stanowisku kierowniczym, czego ma się nauczyć, co doskonalić, jakich kompetencji potrzebuje, aby w procesie kierowania ludźmi był skuteczny?

Badania potwierdzają, że ponad 70% kadry menedżerskiej nie posiada kompetencji pozwalających na efektywne korzystanie z umiejętności swoich pracowników. To, znaczy, że nie umieją korzystać z tzw. środków produkcji zatrudnionych ludzi. Zadaj sobie pytanie, co to oznacza dla twojej firmy.

Przez ostatnie kilka lat pracy na rynku polskim widzieliśmy firmy, które po wprowadzeniu standaryzacji rozwoju kompetencji menedżerskich uzyskiwały inną jakość wykorzystania potencjału intelektualnego pracowników. Oczywiście kompetencje menedżerskie to jeden z wielu elementów, jakie decydują o skuteczności działania całej firmy, ale również jeden z, niewielu który jest bardzo często zaniedbywany.

Pięć lat temu jeden z prezesów dużej firmy handlowej, w której realizowaliśmy projekt powiedział, że w jego firmie przeznacza się spore środki na rozwój ludzi. Ale odnosi wrażenie, że to nie przynosi oczekiwanych efektów w stosunku do poczynionych inwestycji. „To tak jakbyśmy wiecznie remontowali mieszkanie , w którym na co dzień mieszkamy. Wiecznie ktoś się kręci. Stale trzeba sprzątać. I ciągle się słyszy, że czegoś lub kogoś brakuje”.
Taki wieczny remont kompetencji menedżerskich dużo kosztuje a, i ludzie są zmęczeni wiecznym remontem. Przecież, kiedyś trzeba mieć czas na opracowanie planów działania, zbudowanie strategii, analizę potrzeb i wiele innych działań. Skutek, jest taki, że nie koncentrujemy się na tym, co najważniejsze i nie mamy wyznaczonego celu, tylko wiecznie uprawiamy prowizorkę w zarządzaniu i kierowaniu. Nie ma jednego zaakceptowanego projektu, uzgodnionego i wynikającego ze strategii firmy. Wiecznie są nanoszone przez różne osoby często niekompetentne zmiany. Mieszkanie zaczyna przypominać miejsce, w którym roi się od wszelakich dziwnych ludzi i przedmiotów, które spowodowały utratę kierunku, do którego mieliśmy zmierzać.

Mieszkanie nie ma formy, nie ma stylu. Króluje bezguście i tandeta. Możemy powiedzieć, że niektóre firmy mają najdrożej wykształconych menedżerów na rynku, tylko ich skuteczność zbyt często zawodzi w praktyce.

Na chwilę obecną wiele firm wprowadziło wszelkiego rodzaju certyfikację dotyczącą jakości, organizacji i bezpieczeństwa. Te działania mają bardzo ważne znaczenie w zakresie codziennej pracy. Ale, to już dzisiaj nie wystarcza, aby być konkurencyjnym. Zaczęła się era konkurowania potencjałem intelektualnym ludzi.

A, do tego potrzebne są jednolite, przemyślane dla organizacji i wysokie standardy kompetencyjne kadry menedżerskiej.

Projekt Standaryzacji Poziomu Umiejętności Kadry Menedżerskiej, to nasza odpowiedź, i jak się okazało w praktyce udana na potrzeby rynku w zakresie rozwoju kompetencji menedżerskich. Projekt w sposób przemyślany i logicznie uzasadniony rozwija kompetencje kadry kierowniczej w celu uzyskania jednolitego profilu kompetencji menedżerskich u wybranej grupy menedżerów z firmy. Takie podejście podobnie jak procesie „ISO” gwarantuje bezpieczeństwo i podnosi w sposób mierzalny skuteczności kierowania kadry menedżerskiej. Każdorazowo, projekt jest przygotowywany pod indywidualne potrzeby klienta.