Jak konkurować potencjałem intelektualnym pracowników?

5 października 2015Piramida Skutecznego Kierowania

Strona główna - Piramida Skutecznego Kierowania - Jak konkurować potencjałem intelektualnym pracowników?

Pracownicy tak długo oddają swoje kompetencje i motywację organizacji jak długo pozwala im na to ich menedżer. Menedżer tak długo jest skutecznym menedżerem jak długo jego kompetencje mają charakter

trwały i przewidywalny – czyli noszą cechy wypracowanych standardów kompetencyjnych. 

„Pracownicy uwierzą, że są najlepsi jeżeli menedżerowie będą utwierdzać ich w tym przekonaniu. A dział HR będzie wspierał obie strony i wyposażał w możliwości wspólnego oddziaływani na siebie.” „Dla pracownika istnieje ogromna różnica pomiędzy byciem kierowanym, a rozwijaniem się w procesie kierowania”.

Skąd pomysł na stworzenie projektu standaryzacji. Zadaliśmy sobie pytanie: Jak pracownicy patrzą na kadrę kierowniczą, która swoim zachowaniem wpływa na ich zachowanie?

To KOGO widzą? Jak patrzą i oceniają: to czy widzą zespół menedżerów, który wspólnie jest zainteresowany realizacją strategii firmy, czy idą w jednym kierunku, jaką reprezentują moralność i poziom kultury osobistej jak rozwiązują problemy operacyjne i konflikty, jak traktują podmiotowość pracownika?

Czy też widzą, jak każdy sobie rzepkę skrobie i dba tylko o swoje podwórko? I jak wytłumaczyć fakt, że pracownicy w codziennej swojej pracy operacyjnej muszą ze sobą współpracować chcąc osiągnąć założone cele?

W jaki sposób pracownik ma wytłumaczyć sobie kapryśność, nieprzewidywalność, czy brak odpowiedzialności kadry kierowniczej? W jaki sposób ta różnorodność jakościowa kompetencji kadry kierowniczej wpływa na zachowanie pracowników, a tym samym na rynek?

Spójrzmy na organizację, jako całość. Zobaczmy i przeanalizujemy sieć powiązać operacyjnych pomiędzy poszczególnymi działami / komórkami. I odpowiedzmy sobie na pytanie, w jakim stopniu wpływają one na siebie i w jakim stopniu pozytywnym lub negatywnym wpływają tu na współpracę tu kompetencje / lub ich brak u kadry kierowniczej.

Analogia:

Jeżeli w trakcie trwania operacji jeden z członków zespołu operacyjnego nie posiada wystarczających kompetencji do tego, aby profesjonalnie wykonywać swoje zadania ( i nie ma swojego coacha), to, jakie mogą być tego konsekwencje. Dla pacjenta i całego zespołu.

W firmie można zastosować podobną analogię.

Firma to sala operacyjna, pacjent to rynek, instrumenty i zespół operacyjny to narzędzia. Jaki wpływ na rynek będą miały słabe kompetencje jednego z chirurgów (menedżerów).

Spójrzmy na to z tej strony. Kto zapłaci za popełniony błąd? Jakie będą tego skutki dla samej organizacji nawet w sytuacji, kiedy klient (pacjent) o tym się nie dowie?

Czy w związku z taką sytuacją firma nie posiadając standardów w obszarze kierowania nie decyduje się na zbyt duże ryzyko funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu?

Analogia. Ile jest wart nowy samochód, ale z porysowanymi drzwiami? Ok. 10% mniej. A ile kosztuje pomalowanie tych drzwi, 1-2% z utraty wartości?

Wyobraźmy sobie, jakie mogą być koszty dla firmy przy braku standardów kompetencyjnych wśród całej kadry kierowniczej. Niech ten jeden menadżer, to jedne drzwi. A jaki jest stosunek inwestycji do utraconych korzyści?

Jakie mogą być realne straty dla firmy, kiedy menadżer nie potrafi korzystać w zmieniającym się otoczeniu z kreatywności, zaangażowania i wiedzy zdobywanej przez pracowników na bieżąco dla skutecznego funkcjonowania firmy?

Najwyższą zauważalną formą przejawu wysokich standardów kompetencyjnych w firmie jest wejście w układ partnerski menedżera i pracownika. Co w praktyce oznacza, że pracownik realizując swoje zadania w zmieniającym się otoczeniu potrafi diagnozować te zmiany i świadomie podejmować decyzje. Gdzie może w sposób automatyczny zweryfikować swoje zachowanie i uzupełnić kompetencje, a gdzie potrzebne jest spotkanie z szefem. W ten sposób konkurencyjność sterowana, przybiera formę permanentną.

Pracownicy tak długo oddają swoje kompetencje i motywację organizacji jak długo pozwala im na to ich menedżer.

Menedżer tak długo jest skutecznym menedżerem jak długo jego kompetencje mają charakter trwały i przewidywalny – czyli noszą cechy wypracowanych standardów kompetencyjnych.

7 sytuacji z którymi menedżerowie sobie nie radzą

Poznaj 7 sytuacji, z którymi nie radzą sobie menedżerowie i pobierz darmowy PDF z rozwiązaniami.

Sprawdź, jak byś postąpił jako menedżer oraz jakie rozwiązania proponujemy na podstawie doświadczenia z pracy z 25000.

Zobacz również

Pin It on Pinterest