Jak przygotować pracownika do roli kierownika – mentalna i kompetencyjna zmiana

26 lipca 2018Piramida Skutecznego Kierowania

Strona główna - Piramida Skutecznego Kierowania - Jak przygotować pracownika do roli kierownika – mentalna i kompetencyjna zmiana

Adrian Z. (brat Piotra Z. który może być już Tobie znany z naszych szkoleń) ma zostać kierownikiem działu. Decyzję o tym, że to właśnie on jest najlepszym kandydatem podjął jego przełożony, w oparciu o dużą wiedzę techniczną i wyniki osiągane przez Piotra. Dla nikogo nie było to zaskoczeniem – w końcu w razie wątpliwości merytorycznych wszyscy i tak zwracali się do Piotra o pomoc. Dyrektor chce tym razem mieć pewność, że nowy kierownik będzie potrafił odnaleźć się w swojej roli. Wie, że jest to ogromna zmiana mentalna dla pracownika.

Dyrektor wyciągnął kartkę i zaczął spisywać przykładowe zmiany, które czekają nowego kierownika

  • przejście z relacji koleżeńskich na pracownik-przełożony
  • organizowanie i koordynowanie pracy – wyjście z roli wykonawcy
  • rozmowa z pracownikami na temat utrudnień w realizacji zadań
  • zarządzanie budżetem
  • podejmowanie decyzji dotyczących zmian personalnych
  • udzielanie informacji zwrotnych swoim pracownikom i egzekwowanie ustaleń.

… i kolejne.

Lista okazała się długa. Dyrektor przyrównał sobie tą zmianę do sytuacji gdy ktoś, kto pierwszy raz zostaje rodzicem. Nawet jeśli ma dobre doświadczenia z obserwacji swoich i innych rodziców zazwyczaj nie w pełni zdaje sobie sprawę ile wysiłku i nauki będzie go to kosztowało. Znajomi uprzedzili go, że dziecko może „czasem nie przespać całej nocy”, lub „nie wykonać tego, o co poprosisz”. W niewielu szkolach uczy się, w jaki sposób przejść taką zmianę mentalną i kompetencyjną. Większości osób pozostaje w tym zakresie „szkoła życia”.

Dyrektor wziął drugą kartkę papieru. Chce w sposób świadomy i usystematyzowany rozwijać kompetencje swoich ludzi – aby wzrastała ich pewność i wiara w siebie, wynikająca z samodzielności, posiadanych umiejętności, dążenia do wyników. To przekłada się na ich zaangażowanie, a ono z kolei na zaufanie – tak do organizacji, jak i do przełożonego. Dzięki temu mamy efektywność pracy i niski poziom rotacji.

Na drugiej kartce dyrektor rozpisał podział odpowiedzialności w ramach rozwoju kompetencji nowego kierownika. Tym razem, nie chciał popełnić już takiego błędu jak z jego bratem Piotrem, którego rzucił na głęboką wodę.

Odpowiedzialność przełożonego

  • Uzasadnię Zakrzewskiemu dlaczego podjąłem decyzję o jego awansie – odnosząc się zarówno do jego osoby, jak i sytuacji biznesowej.
  • Precyzyjnie nakreślę moje oczekiwania względem niego i jego zespołu.
  • Wyjaśnię na czym chciałbym aby polegała jego rola i czym będzie się różnić od dotychczasowej pracy.
  • Wskażę, w jaki sposób zmiana wpłynie na jego osobę (wynagrodzenie, rozwój, organizacja pracy, decyzyjność).
  • Omówię jego wątpliwości.
  • Zatwierdzę przekazany Zakrzewskiemu zakres odpowiedzialności i upewnię się, że są tam wypisane wszystkie zadania związane z realizacją celów zespołu – w zakresie merytorycznym (dostarczania wiedzy), organizacyjnym (organizacji pracy i zasobów), komunikacyjnym (kierowania i współpracy z ludźmi przez niego serwisowanymi).
  • Ustalę w jaki sposób Zakrzewski może zdobyć umiejętności pozwalające mu na :
    1. diagnozowanie własnych kompetencji do zadania – aby umiał ze mną rozmawiać o potrzebnym wymiarze wsparcia
    2. diagnozowanie kompetencji jego współpracowników, aby szybko umiał określać komu powinien pozostawić samodzielność, a nad rozwojem czyich kompetencji musi pracować
    3. Diagnozowanie problemów merytorycznych, organizacyjnych i komunikacyjnych, które utrudniają realizację zadań przed nim pozostawionych
    4. aktywne słuchanie i upewnię się, że potrafi to robić podczas rozmów ze swoimi pracownikami
    5. przedstawianie własnego stanowiska w sposób obiektywny
    6. prowadzenie rozmowy w sposób nastawiony na szukanie rozwiązań
    7. udzielanie informacji zwrotnych pracownikom w sposób, który zachęci ich do zmiany zachowania
    8. aktywny udział w dyskusjach
    9. prowadzenie rozmów dotyczących konfliktów z poziomu potrzeb (dostępny czas, ludzie, zasoby, informacje)
    10. unikanie konfliktów z poziomu zachowania (nieakceptowane przez drugą stronę wypowiedzi, działania) oraz poziomu hierarchii wartości(obrażających drugą osobę i odbieranych jako atak na wartości)
    11. prowadzenia rozmów w stresie i przy podniesionym poziomie emocji
    12. korzystanie z kompetencji pracowników – zarówno przy organizacji pracy, jak i podejmowaniu decyzji
    13. prowadzenie rozmów na tematy trudne
    14. delegowanie zadań w sposób dostosowany do kompetencji pracowników
    15. formułowanie oczekiwań względem pracowników i współpracowników
    16. ustalanie zasad współpracy wewnątrz zespołu i pomiędzy zespołami
  • Znajdę czas, aby porozmawiać z Zakrzewskim na temat tych kompetencji i ustalić formy kontroli – czyli informacji zwrotnej na jakim jest etapie i czego dalej potrzebuje aby działać skuteczniej.

 

Odpowiedzialność Zakrzewskiego

  • potwierdzi, że zakres odpowiedzialności jest dla niego zrozumiały i omówi wątpliwości, które mogą się pojawić na początku (merytoryczne – dotyczące zdobywania kompetencji, organizacyjne – dotyczące tego treści wykonywanej pracy i komunikacyjne – dotyczące współpracy z przełożonym oraz innymi osobami)
  • będzie monitorował rozwój swoich kompetencji, zapisując, jakie sytuacje są dla niego trudne i czego potrzebuje, aby to zmienić (konsultacji, szkolenia, dobrych przykładów, algorytmu, narzędzi)
  • po każdym szkoleniu będzie spisywał wnioski dla siebie – zapisując w jaki sposób zamierza wykorzystać je
  • wspólnie z przełożonym zatwierdzi plan rozwoju kompetencji, umawiając się na formę i czas otrzymywania informacji zwrotnych
  • będzie realizował powierzane zadania wdrażające wiedzę, m.in.
    1. ustali swój poziom kompetencji do głównych zadań stanowiskowych. Będzie monitorował raz na kwartał
    2. zdiagnozuje kompetencje swoich pracowników do realizacji kluczowych zadań Udzieli im feedbacku, w jakich obszarach mogą liczyć na samodzielność, a w jakich potrzebna jest zmiana
    3. spisze zasady współpracy wewnątrz zespołu
    4. ustali zasady współpracy z innymi działami – określając ich oczekiwania oraz swoje.

 

Dyrektor odłożył długopis i spojrzał na kartkę. W głowie pojawiła mu się myśl:
Tak, czeka nas dużo pracy, ale zbyt wiele razy widziałem konsekwencje tego, że za kierownicą samochodu siadały osoby bez odpowiedniego przygotowania. To co, że posiadały prawo jazdy, skoro w realnych sytuacjach drogowych, gdy spadło odrobinę deszczu były bezradne. Teraz muszę mieć pewność, że za kierownicę samochodu służbowego posadzę osobę, której pasażerowie zaufają i będą chcieli z nią jeździć.

Liczbę wypadków ograniczmy do minimum – to drogi sposób na zdobywanie umiejętności przez kierowców.

Jak wprowadzać zmiany w życie drugiego człowieka i zespołów trenujemy w ramach spotkania Zarządzanie i kierowanie zmianami w oparciu o ludzi.

7 sytuacji z którymi menedżerowie sobie nie radzą

Poznaj 7 sytuacji, z którymi nie radzą sobie menedżerowie i pobierz darmowy PDF z rozwiązaniami.

Sprawdź, jak byś postąpił jako menedżer oraz jakie rozwiązania proponujemy na podstawie doświadczenia z pracy z 25000.

Zobacz również

Pin It on Pinterest