Błędy rekrutacyjne, które obnażają słabe organizacje

Jak to możliwe, że firma wydaje góry pieniędzy na napisanie instrukcji ISO np. „na zakup papieru do ksero”, a nie posiada standardów kompetencji kadry menadżerskiej?

W procesie rekrutacji oczekujemy od kadry kierowniczej aktywnego w niej udziału: od przygotowania spisu kompetencji, jakie musi posiadać potencjalny kandydat przez uczestniczenie w rekrutacji, aż do rozpoczęcia procesu korzystania z kompetencji zatrudnionego pracownika.
Skoro wymagamy od kadry menedżerskiej kompetencji merytorycznych dotyczących zajmowanego stanowiska, to w równym stopniu powinniśmy wymagać kompetencji w zakresie umiejętności wykorzystania potencjału intelektualnego ludzi. Tylko, że najczęściej rozlicza się menedżera z realizacji celów biznesowych, a z celami dotyczącymi rozwoju pracowników różnie bywa.

Błędem jest powierzanie decyzji dotyczących rekrutacji menedżerom, którzy nie posiadają wystarczających standardów kompetencyjnych w zakresie przywództwa.

Rekrutacja, która kończy się po selekcji i wprowadzeniu pracownika na stanowisko pracy.

A to przecież dopiero początek prawdziwej rekrutacji. Nawet doskonale przeprowadzona rekrutacja i selekcja nigdy nie będzie w stanie odkryć wszystkich słabych i mocnych stron kandydata, a co najważniejsze potrzebnych kompetencji, jakie można wykorzystać w realnych warunkach pracy. Bo posiadana kompetencja jest wtedy skuteczna, kiedy działa w określonych warunkach. Dlatego też, to menedżer przyjmujący nowego pracownika będzie, w momencie wdrażania go do nowych zadań, sprawdzał i odkrywał jego kompetencje w konkretnych warunkach, jakie oferuje organizacja. Dopiero w konfrontacji z realnymi warunkami, w odniesieniu do sumy elementów, jakie mają wpływ na nowego pracownika, stwierdzimy, jakie są rzeczywiście potrzebne nam kompetencje i na ile rekrutacja i selekcja przed zatrudnieniem była skuteczna.

Realizacja rekrutacji przez osoby z HR o niewystarczającej lub braku kompetencji z zakresu przywództwa.

Aby proces rekrutacji stał się symbiozą pomiędzy HR a kadrą menedżerską konieczny jest standard, wspólny język, który będzie łączył a nie jak czasami to bywa, wykluczał strony uczestniczące w procesie rekrutacji.

Zarówno lekarz jak i pielęgniarka, aby móc współpracować muszą znać anatomię człowieka. Tak samo musi być w przypadku współpracy HR i menedżerów przy rekrutacji.

Skoro oczekujemy od kadry kierowniczej wiedzy z zakresu ZZL, to dla bezpieczeństwa jakości rekrutacji przedstawiciel HR powinien mieć rozwinięte kompetencje menedżerskie, chociażby te podstawowe. Bo jak inaczej może rozumieć to, czego oczekuje od nowego pracownika jego przyszły szef. A przecież to niuanse decydują o rekrutacji tych najlepszych. Temu właśnie służy rekrutacja.

Niewłaściwie przygotowana dokumentacja na podstawie, której można przeprowadzić rekrutację.

Najczęściej dokumentacja służąca, jako fundament do rekrutacji ma charakter opisowy – przedstawiona jest specyfikacja, zapotrzebowanie. Poważnym błędem jest przed przystąpieniem do rekrutacji niesolidne lub w ogóle nie wykorzystanie analizy odnośnie:

• Oczekiwanych wyników i rezultatów spodziewanych po wdrożeniu kompetencji osoby rekrutowanej.

• Określenie tzw. kompetencji priorytetowych, jako minimum stanowiskowego.

• Przygotowanie przez menedżera spisu kompetencji, które mogą być, w razie kiedy kandydatma inne wartościowe umiejętności, szybkie do uzupełnienia.

• Podziału wymaganych kompetencji na merytoryczne i interpersonalne.

Nie sprawdzenie kandydata pod względem:

• Uczciwości kandydata.
  Uczciwi ludzie mówią prawdę, dotrzymują słowa, są odpowiedzialni, przyznają się do błędów i naprawiają je. Jeżeli kandydat jest z wewnątrz firmy, to nie ma większego problemu by sprawdzić jego uczciwość. Jeżeli natomiast przychodzi z zewnątrz to należy zdać się na jego referencje oraz na własną intuicję.

• Dojrzałości kandydata.
  Dojrzali ludzie szanują uczucia innych, są pewni siebie, ale nie aroganccy. Potrafią znosić napięcia, radzić sobie ze stresem i niepowodzeniami, cieszyć się sukcesem z radością i pokorą. Dojrzali ludzie mają dystans do siebie i otaczającego ich świata. W tym miejscu również należy zdać się głównie na własną intuicję.

Brak dbałości o to, by kandydat odbył rozmowę rekrutacyjną z kilkoma osobami.

Nigdy nie należy zdawać się tylko na jedno spotkanie. W każdej firmie jest zapewne kilka osób, które potrafią dostrzec „idealnego kandydata”. Przed niektórymi z nich kandydaci potrafią się otworzyć, zaczynając mówić o sprawach prywatnych – nawet o własnych rodzinach. Aspekty z życia prywatnego kandydata najlepiej opisują go w prawdziwym świetle. Podczas takiej rozmowy można wyciągnąć bardzo istotne wnioski na temat przyszłego pracownika.

W przypadku, gdy kandydat nie będzie zbyt entuzjastycznie przychylny, a jego napięcie, zaciekawienie, pewność siebie wyraża się w pytaniach np. o wartości firmy- jakimi się kieruje lub „w jakim czasie oczekuje się osiągnięcia oczekiwanych wyników?” – można być pod dużym wrażeniem.

Nie korzystanie z referencji.              

Powinno się nie tylko sprawdzić referencje, które wręczył kandydat, ale również skorzystać z opinii innych osób, wcześniej zatrudniających daną osobę. Istotne jest by taka rozmowa nie była powierzchowna i wszystkie otrzymane informacje były skrupulatnie analizowane. Podczas takiej rozmowy można zapewnić drugą stronę, że usłyszane informacje nie zostaną nikomu powtórzone.

Brak sprawdzenia słabych i mocnych stron kandydata.

Tylko tyle można zrobić – sprawdzić słabe i mocne strony kandydata, podczas rekrutacji, kiedy firma nie posiada dokumentacji z aktualnymi opisami stanowisk pracy, opisu systemu oceny wyników, opracowanego systemu zarządzania poprzez cele na każdym poziomie organizacji, czytelnej strategii biznesowej, standardów kompetencji menedżerskich i rekrutera o wątpliwych umiejętnościach.