Chcesz się rozwijać – zacznij traktować konflikty jak powietrze, dzięki któremu żyjesz

5 marca 2019 | Zarządzanie w zespole

Strona główna - Zarządzanie w zespole - Chcesz się rozwijać – zacznij traktować konflikty jak powietrze, dzięki któremu żyjesz

Jak możemy potraktować sytuację konfliktową?

Przyjmijmy, że konflikt jest takim stanem w systemie, w ramach, którego mamy sytuację, gdzie dwie strony mają różne wyobrażenie o sposobie realizacji celu. Gdzie strony zgadzają się, co do tego, że realizacja jednego celu wyklucza realizację drugiego.

Nasze doświadczenie z ponad 400 zrealizowanych szkoleń w ramach rozwoju kompetencji z zakresu rozwiązywania konfliktów podpowiada nam, że konflikt jest często utożsamiany z kłótnią.

A kłótnia jest tylko niegrzeczną formą komunikacji stron konfliktu, gdzie prawdopodobnie zabrakło kompetencji do jego rozwiązania.

Konflikt jest doskonała okazją do przeprowadzania audytu relacji w organizacji. Wprowadza ludzi w ruch, nadaje dynamikę relacjom i ujawnia ukryte potrzeby.

Wystarczy, że w procesie trwania konfliktu oderwiesz się od naszego wyobrażenia realizacji celu tylko w jeden, jak sądzimy, słuszny sposób i zaczynasz się rozwijać.

Poznaj intencje drugiej strony, wysłuchaj potrzeb, wskaż podobieństwa i zaczyna się pojawiać droga do rozwiązania konfliktu.

Jak tylko pojawią się tzw. punkty przełomowe w rozwiązywaniu konfliktu zaczynamy dostrzegać możliwości innych działań.

Pamiętaj, że wielu ludzi dąży bardzo często na oślep do realizacji niektórych celów. I co się może wydarzyć – tacy ludzie bardzo często giną lub są bardzo nieszczęśliwi, kiedy nie udaje im się zrealizować celu.

Cele same w sobie nie mają znaczenia. Znaczenie mają tylko potrzeby, które leżą u podstaw ich realizacji.

Często przyczyną konfliktu są cele, które chcemy realizować za wszelką cenę i zaczynamy narzucać innym swoją hierarchią wartości przypisując sobie prawo do decydowania, o jakości życia innych ludzi nie ponosząc za to żadnych konsekwencji.

Wystarczy pójść na spotkanie kadry kierowniczej, która dyskutuje o przyszłości pracowników i posłuchać jak niektórzy menedżerowie z lekkością i manierą decyzyjną wypowiadają się o innych; dać im pracę – czy nie, inwestować w rozwój – czy nie, zasługują na podwyżkę – czy nie.

Jak menedżer wprowadza konflikt wartości w zespole?

Od 3 miesięcy w firmie realizowany jest program mentoringowy w ramach pracy zespołowej. Dyrektor operacyjny od 2 miesięcy raz w tygodniu bierze udział w spotkaniach menadżerów średniego szczebla, na których omawia się bieżące sprawy i monitoruje jakość serwisu wewnętrznego.

Jego uwagę skupia od 3 tygodni kierownik administracyjny. Kiedy rozmawia się o kompetencjach pracowników on opisuje swoich pracowników stawiając ich w niekorzystnym świetle. Nie są to mocno negatywne określenia, są to opisy, które sugerują, że bez jego ingerencji, kontroli, ciągłego monitoringu prawie nic nie było by zrobione na czas.

Jest to poważny problem z zakresu zarządzania. Świadczy on m.in. o braku zaufania menedżera do swoich pracowników w bardzo wielu obszarach. Rodzi to bardzo niebezpieczne konsekwencje wąskich gardeł. Pracownicy nie otrzymują feedbacku o swoich kompetencjach, mogą popełniać te same błędy nic o tym nie wiedząc. Zaczynają czuć się bezradni, kiedy w pobliżu nie ma szefa.

Lista może być dużo dłuższa.

Zdaniem dyrektora, kiedy przyjrzał się bliżej sytuacji i zebrał opinie w środowisku problem jest złożony. Ale na pierwszy plan przebija się zaniżone poczucie wartości kierownika, jako szefa.

Od 2 lat w firmie zachodzą spore zmiany na plus. Przychodzą nowi pracownicy, wielu z nich łapie w lot wiedzę, którą kiedyś trzeba było zdobywać latami. Teraz jest opisana, skatalogowana i podana na tacy.

To tak jak z pisaniem magisterki. Inaczej gromadziło się materiały 1992, a inaczej dzisiaj.

Moje doświadczenie pokazuje, że taki problem jest w wielu organizacjach. To taki konflikt pokoleniowy.

W tym przypadku zaniżone poczucie własnej wartości często jest przykrywane nadopiekuńczym podejściem do zarządzania. Ukrywaniem niektórych problemów, pozostawianiem sobie w rękach menedżera tzw. wiedzy tajemnej.

Istnieje nadal w wielu organizacjach przekonanie, że jak ktoś jest na stanowisku menedżerskim to może sam decydować o stylu zarządzania. To bzdura, nonsens i brak standardów.

Można to porównać do tzw. ładu architektonicznego. Są miasta, które mają architekta miasta i to od razu widać po przyjeździe i takie, które mają architekta na stanowisku.

Są firmy, które mają menedżera, który dba o to, aby w firmie nie powstawały wynaturzenia i patologie zarządcze i takie, które muszą oszukiwać rynek pracy, żeby ktoś złożył tam cv.

Brak standardów powoduje, że firma jest bardzo droga w zarządzaniu. Czyli burzymy po poprzedniku i budujemy na nowo.

Firmy, wysyłają menedżerów na różne kursy, studia podyplomowe o profilu menedżerskim. Każdy z nich znosi jakąś wiedzę ma dobre intencje i buduje według swojego gustu swój model zarządzania. I firma wygląda jak osiedla z wielkiej płyty po ociepleniu. Kolor jest, dotacja z unii wykorzystana, a i tak całość wygląda jak ze sklepu “wszystko po 5 zł”.

Samo zachowanie kierownika jest naganne z wielu powodów. Główny problem można porównać do sytuacji, kiedy w szpitalu pracuje 27 lekarzy i tylko jeden umie obsługiwać tomograf.

Teoretycznie na ilość wykonywanych codziennych prześwietleń wystarczy jedna osoba. Co jeśli, z jakich niezależnych od niej powodów nie będzie mogła w razie nagłej potrzeby być do dyspozycji.

W przypadku tego kierownika jego zaniżone poczucie własnej wartości wynikające z rozwoju organizacji i jego wyobrażenia jak można skutecznie w tak zmieniającym się środowisku przetrwać, doprowadza do paraliżu w zakresie wielu funkcji normalnego funkcjonowania zespołu i potrzeb jego członków.

Postanawia działać:

  • Dyrektor już wie, że należy się skoncentrować na rozwoju kompetencji kierownika w zakresie przenoszenia odpowiedzialności na pracowników i pokazaniu mu jego nowej roli jako eksperta – menedżera.
  • Dyrektor koniecznie chce sprawdzić poziom refleksyjności kierownika. To pozwoli mu na uzyskanie odpowiedzi, w jakim tempie, zakresie i obszarze trzeba najpierw wzmocnić go.
  • Dyrektor już zaplanował termin spotkania z kierownikiem i przygotowuje argumenty ze swojej strony, które mają zachęcić kierownika do podjęcia trudu zmiany swoich nawyków.
  • Chce zadać mu klika pytać, które pokażą, że jedyną intencją dyrektora jest poznanie jego sposobu myślenia w zakresie rozumienia roli pracowników w jego zespole. I dopiero potem chce wypracować wspólne rozwiązanie.
  • Dyrektor w ten sposób pokaże obserwatorom, że on i firma chcą i potrafią zaangażować się w trudniejsze projekty rozwojowe.

 

Konflikt, który się pojawił może stać się powietrzem dającym życie i umożliwiającym dalszy rozwój trzem stronom – dyrektorowi, kierownikowi oraz jego zespołowi.

 

Jeżeli chcesz się dowiedzieć, na co powinien zwrócić uwagę dyrektor, aby przypadkiem nie wypchnąć swojego kierownika z organizacji lub nie stracić jego zaangażowania, przeczytaj artykuł:  “Wypychanie ludzi z organizacji

 

 

Jeśli chcesz nauczyć się, jak wprowadzić w organizacji (nie tylko w zespole) kulturę pracy w oparciu o szacunek – gdy konflikty stają się orzeźwiającym powietrzem, dołącz do nas poprzez link poniżej.

7 sytuacji z którymi menedżerowie sobie nie radzą

Zarządzanie i kierowanie dialogiem – w praktyce menedżerskiej

Termin: 17-18.04
Miejsce: Poznań
Koszt: 990 zł netto!

Zobacz również

Komunikaty budujące poczucie własnej wartości

Poczucie własnej wartości jest kształtowane zarówno przez samego pracownika, jak też przez zewnętrzne potwierdzenie wizerunku w komunikatach otrzymywanych od innych osób. Oto przykłady komunikatów mogących służyć do budowania poczucia własnej wartości u...

czytaj dalej

Pin It on Pinterest