Co zabija każdą zmianę?

Styczeń 2017

Firma FGK (nazwa fikcyjna), jeden z moich klientów, decyduje się na zakup swojego mniejszego konkurenta. Nie jest to wrogie przejęcie. Firma FGK złożyła propozycję i została ona przyjęta przez właściciela, który już od 5 lat przymierzał się do sprzedania biznesu. Formalności zostały dopełnione, zmiana wchodzi w życie za 3 miesiące.

Główny powód, dla którego firma zdecydowała się na zakup konkurenta, to natychmiastowe potrzeby zwiększające moce produkcyjne wynikające z ilości zamówień. Konkurenci się od 20 lat znali i szanowali. Miało to wpływ na pozytywny przebieg negocjacji.

Pierwsze 4 tygodnie to poznawanie firmy. Integracja systemów, rozmowy z ludźmi, definiowanie różnic i wiele innych działań.

W tym czasie widzimy niepokojące zachowania ze strony dyrektora produkcji. Na spotkaniach z ludźmi wprowadza do dyskusji bardzo dużo negatywnych emocji.  Jest agresja słowna, w tym wulgaryzmy.

Codzienna komunikacja to krytyka, grożenie, wykłócanie się i próba, przy pojawiających się problemach, oskarżania pracowników. Zawsze musi być ktoś winny, upokorzony a najlepiej, aby czuł się wystraszony.

Niezadowolenie z życia widać u Pana dyrektora na każdym kroku. Można odnieść wrażenie, iż jak wszyscy wokół pokazują, że są nieszczęśliwi tak, jak dyrektor, to on jest wtedy SZCZĘŚLIWY.

Ludzie boją się mówić. Każda próba pozyskiwania informacji dotyczącej tej, czy innej sytuacji w firmie, kończy się daniem do zrozumienia, że w firmie jest zmowa milczenia i strach przed utratą pracy, a przynajmniej – utratą premii finansowej.

Dyrektor produkcji, już w pierwszym tygodniu, otrzymał od nowego właściciela w formie prośby informację zwrotną odnośnie jego niektórych zachowań.

Miał problem z przyjęciem feedbacku. Pokazywał, że jest bardzo zaskoczony tym co powiedział właściciel. Nie powiedział tego wprost, ale po komunikacji niewerbalnej można było odczytać, że się nie zgadza z oceną swojej osoby ze strony nowego właściciela.

Było to zrobione w formie sugestii poprzez opowiedzenie jakie wartości promujemy w naszej kulturze organizacyjnej.

Po 2 tygodniach od zmiany właściciela mamy też sygnały, że po dwóch feedbecach otrzymanych ze strony właściciela, pojawiły się nieładne komentarze dyrektora w stosunku do niektórych menedżerów w firmie.

W kupionej firmie cały czas trwają intensywne zmiany integracyjne.

Są prowadzone spotkania, na których nowi pracownicy dowiadują się o kulturze organizacyjnej nowego pracodawcy. Na szkoleniach analizujemy wyjściowe kompetencje do kluczowych obszarów integracji.

Każdy menedżer z nowej firmy jest w stałym kontakcie i pod opieką ze swoim odpowiednikiem z firmy GFK.

Dzisiaj jest ważne spotkanie z prezesem firmy w celu podsumowania dotychczasowych efektów i przedstawienia celów na kolejne 3 miesiące.

Na spotkanie zaproszono 27 osób wyższej i średniej kadry menedżerskiej.

Prezes jest człowiekiem czynu, bardzo szybko podejmuje decyzje. Niektórzy pracownicy mówią o nim F-16. Zanim niektórzy poderwą swój samolot z płyty lotniska on wystartuje, zniszczy wroga, wróci i znajdzie czas na rozmowy z pracownikami produkcji.

Prezes pokazał kilka slajdów, na których znalazły się informacje o kierunku najważniejszych działań, wskazał priorytety, przedstawiał swoje oczekiwania, określił swoją rolę, ocenił dotychczasowy stan zaawansowania prac, pochwalił konkretne osoby, odniósł się do pracy zespołowej, podziękował za zaangażowanie w integrowanie procesów, pokazał obszary ryzyka i sposoby ich zapobiegania.

Kiedy skończył, podziękował za uwagę i zaprosił uczestników do dyskusji. Jak to prezes mawia; nie ma jak soczysty „stek” komunikacyjny. Średnio wysmażony, rozpływający się w ustach. Prezes lubi odnosić się do analogii. Czasami są one wyraziste i mocno wytrącające ze strefy komfortu, ale nigdy nie obrażające.

Prezes ma takie fajne powiedzenie „Kiedy emocje przykrywają rozum zbyt mocno, wtedy podejmujemy decyzje, których potem możemy żałować. Dlatego zanim coś powiesz, zastanów się jakie emocje u odbiorcy chcesz wywołać.”

Albo „Nigdy nie przeklinaj personalnie w obecności pracowników. Bo wtedy zarażasz ich wirusem chamstwa”.

„Jaka jest różnica między narzeczeństwem, a małżeństwem?

Narzeczeństwo to forma leasingu – w każdej chwili można zrezygnować bez większych konsekwencji, małżeństwo to posiadanie na własność – a o własność zawsze dba się zdecydowanie lepiej.”

„Krowa ryczy głównie z dwóch powodów. Może być głodna, albo nie wydojona. Ale żeby to wiedzieć, to trzeba umieć to sprawdzić. Krowy nie zapytasz czy jadła, ale możesz sprawdzić, czy jest wydojona. Wystarczy, że umiesz sprawdzać czy zostały zrealizowane priorytety, a wiesz jakie podejmować dalsze decyzje.”

„Nie ważne co mówi A, ważne jest co rozumie B. Jeżeli nauczyciel ma wiedzę z tematu, który prowadzi, ale nie ma kompetencji dydaktycznych, trenerskich, których użycie wzbudzi ciekawość, to po 20 minutach nikt go nie słucha.”

Jeżeli menedżer ma wiedzę, ale jak ten nauczyciel nie umie zaangażować uczniów w przyswajanie wiedzy, wtedy jego wiedza jest jak księżniczka uwięziona w wieży. Piękna, samotna, nieszczęśliwa, a królewicz walcząc ze smokiem próbuje dostać się do wieży. Trzeba pamiętać, że nie wszyscy chcą być królewnami, nie wszyscy chcą być walczącymi królewiczami. Za to wszyscy, chcemy zawsze tego samego – szacunku od rozmówcy, który biorąc odpowiedzialność za nasz rozwój umie zaspokajać nasze potrzeby.

Po wystąpieniu prezesa na sali zapadła krótka cisza i z grupy wyłoniła się uniesiona dłoń. Podniósł ją młody kierownik utrzymania ruchu.

Prezes nawiązuje kontakt wzrokowy z kierownikiem i mówi zapraszam. Kierownik wstaje i zaczyna mówić.

Chciałbym odnieść się do zmian, jakie aktualnie odbywają się w firmie i opisać jak je rozumiem ze swojej perspektywy.

Prezes – bardzo proszę, to ważne dla mnie, aby poznać perspektywę osób z którymi współpracuję.

Jak mawia Prezes, z góry latarni nie widać ważnych szczegółów, które mają wpływ na decyzje.

Kierownik – ja to widzę tak. Na płycie lotniska stoi samolot, i każdy z nas tu siedzących ma zaproszenie do zajęcia w nim miejsca.

Znamy cel podróży, zasady na jakich będziemy podróżować, role które mamy przypisane, cały czas rozwijamy swoje kompetencje. Z mojej perspektywy, ze strony merytorycznej i komunikacyjnej jesteśmy przygotowani do podróży na tyle, że spokojnie możemy skorzystać z zaproszenia.

Wiem też, że podczas lotu będzie taki moment, gdzie otworzą się drzwi, każdy weźmie swój spadochron i tak jak teraz trenujemy z kolegami z drugiej firmy, skoczymy i wylądujemy w nowym miejscu, gdzie będziemy budować firmę w oparciu o integrację.

Prezes – tak można na to spojrzeć. I rozumiem, że szkolenia w zakresie „skoków” ze spadochronem są dobrze oceniane.

Kierownik – tak oczywiście. Nasi nowi koledzy i koleżanki dzielą się z nami wiedzą, wspierają w nauce, zawsze chętnie odpowiadają na pytania. Ja czuję się mądrze prowadzony przez zmianę i wiem z rozmów z innymi menedżerami, że mają takie same odczucia.

Na co prezes: to jakie widzi Pan zagrożenia, może ryzyka związane z samym skokiem. Co budzi Pana obawy? Jest to o tyle ważne, że taki element współpracy jak zaufanie, dla mnie osobiście, ma ogromne znaczenie. Kiedy go nie ma, każdy z nas unika odpowiedzialności i zaczynamy sobie szkodzić.

Z tego co wiem, mój dyrektor produkcji aktualnie jest na szkoleniu z umiejętności składania spadochronów. Tak, to prawda, rozwijamy jego kompetencje w zakresie współpracy z ludźmi tak, aby skuteczniej odczytywał ich potrzeby i prowadził z nimi dialog oparty na zrozumieniu i rozwiązywaniu problemów.

Wiem, że to co teraz powiem może być zaskoczeniem, ale wcześniej nie wiedziałem jaka będzie ostateczna rola mojego dyrektora w procesie zmiany.

Chciałbym tylko powiedzieć panie prezesie, że na pewno ja i myślę, że jeszcze kilka innych osób siedzących na sali, a to wynika z rozmów jakie między sobą prowadzimy, nie skoczymy ze swoim spadochronem.

Prezes bardzo grzecznie zapytał o konkretny powód.

Wiem, że przed startem nasze spadochrony będzie składał mój dyrektor, a ja mając na uwadze ostatnie 3 lata współpracy i sposób w jaki byłem traktowany, nie mam do niego ZAUFANIA.

I mam ogromne wątpliwości czy szkolenia przez, które aktualnie przechodzi dyrektor coś zmienią po tym, jak dyrektor otrzymywał informacje zwrotne z mojej strony, ze strony innych osób, co do swojego stylu pracy. Efekt był taki, że na kilka dni było lżej, a potem przy prawie każdym trudnym temacie znowu szybka runda jak w KSW – cios i nokaut ze strony dyrektora.

On czuje się wygrany i to sprawia mu przyjemność, a ja i moi koledzy zawsze przegrani.

I trudno jest mi uwierzyć, że tym razem Pana autorytet, nowa wiedza jaką dyrektor otrzymuje z Państwa strony, uczyni z niego lepszego człowieka.

Nie dyrektora, tylko człowieka i jego sposobu traktowania ludzi.

Wiem, że czasami w firmie produkcyjnej są trudne momenty, proces nie idzie zgodnie z technologią, a na końcu mamy problem.

Moim zdaniem odpowiedzialność za jakość ludzi, którzy uczestniczą w procesie musi brać menedżer. Tak, jak trener sportowy, który ma wpływ na to kto dzisiaj wybiegnie na kolejny mecz. Nie zawsze mamy do dyspozycji zawodników, którzy spełniają wszystkie oczekiwania. Nie zwalnia to z odpowiedzialności menedżera, żeby pracował z tymi, których ma dostępnych i starał się jak najlepiej wykorzystać ich potencjał intelektualny.

Słaby menedżer potrafi dostrzegać głównie wady, zrzucać odpowiedzialność za każde niepowodzenie na pracownika, powołując się na hasło – to jest w twoim zakresie odpowiedzialności, mam prawo tego od ciebie wymagać. Ja jestem menedżerem, a ty jesteś prawnikiem. Masz robić, to co każę i nie dyskutować.

Tak masz prawo tego ode mnie wymagać, ale ja mam też prawo wymagać od Ciebie, by ludzie, z którymi przychodzi mi pracować i którzy mają wpływ na zadanie wynikające z mojego zakresu odpowiedzialności, byli kompetentni co do wiedzy, sposobu organizacji współpracy i reprezentowali wystarczający poziom kultury osobistej. Jeżeli menedżer nie zapewnia dobrego serwisu, to nie może mnie rozliczać z niewykonanych zadań, gdzie jestem uzależniony, nawet w niektórych przypadkach w 80%, od jakości pracy innych ludzi.

Panie Prezesie mam bardzo złe doświadczenie w procesie przeprowadzania zmian i pierwszy raz mam okazję zobaczyć, że zmiany można przeprowadzać z szacunkiem do drugiego człowieka. Pan mnie dzisiaj całym sobą słucha, jest Pan zainteresowany tym co mówię, i ja odbieram Pana postawę jako otwartego menedżera na potrzeby swoich pracowników. Pierwszy raz od kilku lat czuję, że zmiana, jaka mnie czeka jest bezpiecznie przeprowadzania. Ani razu podczas nauki nowych tematów, nie usłyszałem od trenerów, że coś źle robię, że chyba mi nie pójdzie jak się nie przyłożę, że pewnie nic z tego nie będzie. że czasami każdy z nas potrzebuje czasu na zrozumienie tematu.

Koledzy trenerzy z nowej firmy mówią Piotr, wszystko co nowe wymaga cierpliwości, czasu na rozwój, realnego planu działania skorelowanego z innymi aktualnymi zadaniami. Osoba wprowadzona w zmianę musi mieć komfort zadawania trudnych pytań co do informacji, w którym kierunku idziemy, musi znać szczegóły dotyczące jej samej np. kto się będzie mną opiekował, ile będę musiał nauczyć się nowych tematów itp. Ważne jest również, aby pracownik był podmiotem decyzyjnym w procesie przygotowania planu działania co do istoty zmiany.

Panie Prezesie, chcę tylko powiedzieć, że jak człowiek przez kilka lat musi codziennie udowadniać, że nie jest durniem, to potem jak już tego nie musi robić potrzebuje czasu, żeby się do tego przyzwyczaić. A może lepszym określeniem uwierzyć, że to już na stałe będzie.

Są granice przyzwoitości, których się nie przekracza. Można być na pracownika złym, ale nie można go poniżać. Moja żona pracuje w firmie, gdzie jeden z głównych odbiorców, w trakcie audytu sprawdzał jak wygląda proces rozwoju kompetencji menedżerskich, bo jak sam mówił „najlepszy szpital, to najlepszy personel, a stosunek ilości lekarzy i pielęgniarek do pacjentów to 10%-90%), ale to te 10% i ich kompetencje dają bezpieczeństwo w różnych wymiarach.

Panie Prezesie jeżeli mój spadochron będzie składał mój aktualny szef, to poproszę o zmianę składającego, przynajmniej na ten jeden, pierwszy skok.

Może potem, jak przekonam się na własnej skórze, że zmiany nawyków dyrektora są trwałą konstrukcją emocjonalną, a nie tylko konstrukcją zrobioną jak dekoracja teatralna – na chwilę, to będę wysyłał czytelne sygnały o zwiększającym się moim zaufaniu.

Może w Pana firmie są ludzie, którzy potrafią mocno zmienić hierarchię wartości innych ludzi. Czytałem kiedyś, że jest to możliwe, ale się jeszcze z tym nie spotkałem.

Przepraszam Panie Prezesie za emocjonalne podejście do tematu. Uznałem, że skoro tak mocno Pan podkreśla znaczenie zaufania, to powiem jak się czuję w tej sytuacji. Raz jeszcze przepraszam.

Prezes do Piotra. Wiem, że kosztowało to Ciebie sporo wysiłku. Wiem też, że zapewne pomyślałeś sobie ile ryzykujesz taką szczerością. Chcę, abyś wiedział, że bardzo cenię sobie takie rozmowy. Są one trudniejsze w odbiorze, ale konieczne dla zbudowania współpracy.

Każdy problem, bo tak to traktuję, jest zawsze widziany z własnej perspektywy. Nie można jej nigdy kwestionować, ale trzeba też, kiedy problem dotyczy drugiej strony, wysłuchać opisu jak to widzi druga strona. Bez względu na wiarygodność informacji jakie są przekazywane. Trzeba poznać motywy działania każdej strony, wsłuchać się w intencje, postarać się nie piętnować, tylko przynajmniej a może aż tyle, dać szansę każdej stronie konfliktu. To Panie Piotrze jest trudne dla wszystkich stron, ale konieczne kiedy wartości mają być fundamentem, na którym budujemy, a nie kartką oprawioną w ramki.

Kwestie dobrych relacji między ludźmi, zawsze wymagają sporego wysiłku wszystkich stron, aby współpraca zabezpieczała ich potrzeby.

Dlatego w naszej firmie zmiany wprowadza się w oparciu o ludzi, a procesy mają nam pomagać. Można iść do drogiej restauracji z ludźmi, którzy nie zamienią z sobą ani jednego słowa, ale można potem chwalić się, gdzie to ja nie byłem. Potrzeba próżności człowieka jest stałym elementem naszego działania. Dlatego czasami jest nam potrzebny feedback jako gest dobrej woli, który idzie ze strony życzliwych ludzi. Jak mawiała jedna z Pań na szkoleniu – opierdzielam tylko tych, na których mi zależy, a na pozostałych nie strzępię sobie języka.”

Prezes podziękował za rozmowę.

Ustalili wszyscy wspólnie, że jutro odbędzie się nieplanowane wcześniej spotkanie, na którym ustalimy tzw. punkty przełomowe w procesie zmiany. Ustalimy również, co jest nam wszystkim potrzebne, aby zmiana jaką rozpoczęliśmy była dla wszystkich wartościowa.

Na podsumowanie.

Co zabija każdą zmianę.

Nie jest to jeden element jest ich pięć, ale ten jeden jest najważniejszy.

Brak zaufania do przełożonego, który jest odpowiedzialny za zmianę.

Warto może pamiętać, że certyfikat z bycia coachem za 3600 zł nie czyni z Ciebie mądrzejszego. Tak, jak posiadanie dyplomu pedagoga, nie czyni z Ciebie dobrego nauczyciela, tak jak posiadanie immunitetu nie czyni z Ciebie bezkarnego w oczach ludzi, tak jak bycie trenerem nie uprawnia Ciebie do pokazywania, że jesteś lepszy,………. I tak dalej.

Na zaufanie trzeba zapracować, a nie je kreować jak aktor na scenie, który wchodzi w rolę, dostaje brawa, a za kotarą i w prawdziwym życiu, albo nadal jest wzorem i przykładem dla innych, albo – gardzi nimi.

Ta historia zdarzyła się w 2017 roku. Była jedną z najtrudniejszych do przeprowadzenia zmian z powodu tzw. syndromu firmy ENRON. Na zewnątrz pokazywana jako wzór. Ściany pełne nagród, wyróżnień i certyfikatów. Przechodziła wszystkie audyty finansowe. A na końcu, kiedy okazała się bankrutem ekonomicznym była tylko źle zarządzania przez menedżerów, którzy stracili nad nią kontrolę.

A jak się okazało w przypadku firmy, którą kupił mój klient wystarczyło, że w okolicy powstała strefa ekonomiczna, odeszło kilku kluczowych ludzi i jak to moi studenci mawiają- Panie Krzysztofie – ,,POZAMIATANE”.

I dlaczego właściciel zdecydował się na sprzedaż firmy – bo stracił nad nią KONTROLĘ powierzając władzę w niewłaściwe ręce.

Artykuł napisany pod wpływem pozytywnych emocji, które wynikają z kolejnego (a do tej pory było ich ponad 70) projektów wprowadzających kulturę zmiany w oparciu o ludzi.

Pozdrawiam

Krzysztof Kotapski