Jak powstaje i rozwija się miłość do szefa?

Czyli, jak wykorzystać efekt ekspozycji w budowaniu swojego pozytywnego wizerunku w oczach pracowników.

Naukowo udowodniono, że im częściej widzimy konkretnych ludzi, tym łatwiej jesteśmy w stanie ich polubić. Jest jeden warunek – pierwsze spotkanie musi być w odbiorze pozytywne.

Z efektu ekspozycji wypływa efekt częstości kontaktów. Im częściej konkretni ludzie są bliżej nas, tym większe prawdopodobieństwo, że wejdą do grona naszych znajomych.

Dlaczego tak się dzieje? Lubimy tworzyć schematy, które dają nam poczucie bezpieczeństwa. Im częściej dany schemat się uaktywnia, tym łatwiej jest nam zrozumieć otaczający świat i akceptować zmiany jakie zachodzą.

Badanie pokazuje, że firmy, które mają dużą stabilność w zakresie zatrudnienia na stanowiskach menedżerskich, mają m.in. lepsze wyniki finansowe, mniejszą fluktuację i są z perspektywy pracownika bardziej przewidywalne.

Stałość dobrych relacji w środowisku zawodowym jest bardzo dobrym prognostykiem dla firmy na przyszłość.

Ciekawostką jest to, że jak ludzie mają okazję często ze sobą współpracować, a różni ich stanowisko w ocenie problemu, temperament, charakter, wiek itp. to zawsze szybciej i efektywniej dochodzą do porozumienia.

Jest takie powiedzenie, że „każdy chce sprzedać swoją prawdę”. 

Są cztery prawdy, które warto znać i na nich budować relacje zawodowe.

1. Miłość do szefa przychodzi, kiedy pracownik rozwija swoje kompetencje pracując z tym konkretnym szefem.
2. Miłość zaczyna być ugruntowana, kiedy pracownik czuje, że staje się coraz bardziej samodzielny w podejmowaniu trafnych decyzji.
3. Miłość trwa i rozwija się, kiedy pracownik ma otwarte relacje z szefem.
4. Miłość się nie zmienia, kiedy nie zmienia się nasz stosunek do drugiego człowieka, tylko dlatego, że nam zaczyna się dobrze powodzić.

Opis prawdziwej sytuacji  

W firmie wprowadzane są zmiany organizacyjne. To proste, operacyjne zmiany wynikające z rozwoju. Po audycie ze strony dwóch ważnych klientów oraz raporcie końcowym, klienci poprosili o wprowadzenie dodatkowych kontroli na kilku etapach produkcji zamawianych wyrobów. Wyroby muszą spełniać kryteria jakościowe rynku amerykańskiego.

Przygotowano plan działania wprowadzanych zmian, profesjonalnie przydzielono zadania, role, wyznaczono cele. Zmiana ma być wprowadzona w ciągu 8 tygodni, następnie audyt końcowy i uzyskanie certyfikatu.

Zmiana skupia się na dwóch głównych działach – jakości i rozwoju. Pozostałe działy mają charakter wspierający.

Aby zmiana mogła się udać, oba działy muszą współpracować według zasady – pływania synchronicznego.

Już po tygodniu widać, że wprowadzana zmiana zaczyna się rozjeżdżać. Członkowie zespołu działu jakości wypływają na powierzchnię wody zdecydowanie za późno. A widzowie, którzy obserwują występ z balkonu doskonale to widzą.

Była szybka interwencja szefa produkcji. Kosztowna w zarządzaniu, ale konieczna w celu dotrzymania terminu i uniknięcia konsekwencji. Dyrektor wprowadził ręczne zarządzanie. Codzienna kontrola postępów, pełna transparentność, kontrolowany przepływ informacji, dyscyplina na spotkaniach, feedback. I parę innych prostych narzędzi w zakresie zarządzania kryzysowego.

Po zakończonej zmianie, dyrektor przyjrzał się dokładnie, co było problemem.

Jeden z kierowników był lubiany, a drugi był tylko tolerowany.

A co miało na to główny wpływ?

Kierownik działu rozwoju codziennie pielęgnuje osobiste kontakty z pracownikami. Bezpośrednio z nimi rozmawia, wspólnie rozwiązują problemy i konflikty, feedback jest naturalnym elementem komunikacji. Są zespołem, gdzie jego członkowie poprzez bezpośrednie wchodzenie w interakcje poznali siebie, swoje potrzeby i ograniczenia. Znają swoją hierarchię wartości i ją szanują.

Kierownik działu jakości preferuje komunikację mailową. Nie lubi spotykać się z ludźmi. Spotkania z nimi go męczą, jest na nich poddenerwowany. A kiedy pracownicy zadają mu tzw. trudne pytania, wpada w panikę i jego zachowanie przypomina spłoszonego zwierzaka. Całym sobą pokazuje, że bliżej mu do roli specjalisty niż kierownika. Jest fachowcem w tym, co robi. Na kierownika został powołany po nagłym odejściu jego poprzednika, z powodu odkrytych zaniedbań jakościowych. Często zdarza się, że ludzie muszą czekać kilka dni na odpowiedź, na swoje maile.

Zadanie dla menedżera

Kierownik działu jakości nie jest, według dyrektora produkcji, przygotowany do swojej roli kierownika. Trudno jest „kochać” szefa, kiedy nie ma okazji do randkowania.

Zadaniem menedżera jest przygotowanie się do rozmowy z kierownikiem jakości, przekazanie mu feedbacku, który zachęci go do rozwoju swoich kompetencji. A finałem ma być przygotowany plan rozwoju kompetencji menedżerskich dla kierownika działu jakości.