Jak przekazać pracownikom odpowiedzialność za zadania?

Ach, gdyby tylko pracownicy brali odpowiedzialność za zadania, które realizują! Praktyka pokazuje, że przyczyną z powodu której tak się nie dzieje, jest często… sam menedżer przekazujący zadania do wykonania.

Menedżer przekazując pracownikowi zadanie do wykonania chciałby, aby możliwie szybko przejął on pełną odpowiedzialność za wykonywane zadanie i radził sobie z nim sprawnie … i samodzielnie. W końcu – właśnie po to go zatrudnił. Ponieważ pracy jest cały czas dużo, menedżer przedstawia pierwsze zadanie: będziesz jeździł samochodem. Tu są kluczyki – proszę, działaj. Czasem zapyta – pracownika – czy robiłeś to wcześniej, a on – nie chcąc wyjść na nieprzygotowanego, odpowie: jasne, że tak (pomimo, że nigdy nie widział samochodu na oczy). No i się zaczyna. Pracownik wchodzi do samochodu i szuka gdzie włożyć ten kluczyk. Ktoś mu podpowie, to znowu zaczynają się problemy – jak tu ruszyć? Co z przepisami na drodze? Jak zachować się gdy jest ślisko? Pracownik – mimo całej chęci zrobienia zadania poprawnie, nie przejmie odpowiedzialności – bo nawet nie wie za co ma ją wziąć.

To nie musi być jazda samochodem. Czasem takim zadaniem jest: przygotowanie oferty, raportu, poprowadzenie spotkania, negocjacje z klientem, prowadzenie rozmów oceniających. Pracownik – tak jak dziecko – musi nauczyć się przejmowania odpowiedzialności. Pomóc lub przeszkodzić w tym może mu jego przełożony.

Jak uczyć przejmowania odpowiedzialności? Zaczynamy już od pierwszych chwil z pracownikiem. Wyobraźcie sobie pierwszą rozmowę z nowo zatrudnioną osobą.

„ U nas w zespole bardzo ważne znaczenie ma rozwój i przejmowanie odpowiedzialności za realizowane zadania. Moja rola jako menedżera jest taka, aby w tym rozwoju Ciebie wesprzeć, ale względem Ciebie także mam pewne oczekiwania i dotyczą one właśnie odpowiedzialności. Będziemy w każdym zadaniu przechodzić przez 6 poziomów.

E0 – Jeżeli zostaniesz poproszony o wykonanie zadania, którego nigdy wcześniej nie realizowałeś, to oczekuję, że powiesz mi o tym, potem wysłuchasz mnie i wypowiesz swoje wątpliwości z tym związane. Porozmawiamy o nich.

E1 – Jeżeli będę przydzielał Ci konkretne zadanie, a Ty nie wiesz jak je wykonać, to bierzesz odpowiedzialność za to, żeby dopytywać – o cel, priorytety, plan działania, zasady współpracy itd.

E2 – Jeżeli realizując zadanie natkniesz się na problem, którego nie wiesz, w jaki sposób rozwiązać, to oczekuję, że zgłosisz mi problem, opowiesz, co konkretnie się wydarzyło i przedstawisz, czego potrzeba, abyś mógł go sam rozwiązać.

E3 – Jeżeli będziesz realizował zadanie w którym masz już doświadczenie, ale pojawią się z Twojej strony wątpliwości, możemy je omówić, ale oczekuję, że przyjdziesz do mnie z gotowymi propozycjami rozwiązania,  które zatwierdzę – jeśli umożliwią wykonanie pracy.

E4 – Jeżeli zadanie będziesz wykonywał już w pełni samodzielnie, to oczekuję, że przejmiesz za nie pełną odpowiedzialność i będziesz informował mnie o tym, gdzie należy wprowadzić zmiany.

E5 – Jeśli w danym zadaniu wiesz doskonale co należy zrobić i leży to w zakresie Twojej odpowiedzialności, to oczekuję, że poinformujesz mnie o tym gdzie zmiany wprowadziłeś.

Kluczowe jest dla nas także to – abyś dzielił się wiedzą z innymi osobami w tych obszarach w których jesteś ekspertem.

Brzmi jak bajka? W wielu organizacjach jest to standard.

15-16. maja 2017 pokazujemy jak to wdrożyć w praktyce: przykładowy trening wdrażający

Wprowadzenie go oczywiście wymaga wysiłku, ale bez tego nie ma możliwości, aby mówić o pełnym przejmowaniu odpowiedzialności przez pracownika. Musi on wiedzieć – za co bierze odpowiedzialność – tak na etapie nauki, jak treningu, doskonalenia kompetencji, czy w momencie, gdy jest wysokiej klasy specjalistą. Za każdym razem odpowiedzialność dotyczy czegoś innego.

Aby jednak pracownik mógł tą odpowiedzialność przejąć potrzebne jest, aby przełożony udzielił mu potrzebnego wsparcia. Wsparcia – czyli odpowiedział na potrzeby rozwojowe pracownika na danym etapie rozwoju, na którym się znajduje.

PRZYKŁAD rozmowy o odpowiedzialności

Menedżer przekazuje zadanie pracownikowi i przyjmuje, że pracownik jest na etapie E3 do zadania – czyli, że jako rozwijający się fachowiec potrafi zadanie dość sprawnie wykonać sam. Zgodnie z zasadami, wyznacza pracownikowi cel i zachęca do tego, aby sam wskazał, w jaki sposób zamierza wykonać zadanie.

Tymczasem, pracownik mówi do przełożonego – panie kierowniku, dziękuję za zaufanie, ale ja jeszcze nigdy nie realizowałem takiego zadania (jestem na E1) i potrzebuję od Pana kilku informacji, aby móc szybko wziąć się do pracy.

Menedżer odpowie: Dziękuję za sprostowanie. Przyjąłem, że skoro pracuje Pan tu od 5 lat, to już Pan to wcześniej robił. Skoro nie, to przekażę Panu najważniejsze rzeczy, a po instruktarz zgłosi się Pan do Pani Joanny, którą zaraz poinformuję o tym.

Jeśli pracownik nie zgłosiłby swojego niskiego poziomu kompetencji, to musiałby być „kreatywny” i sam sobie radzić. Bywa tak, że dałby radę i obyłoby się bez kosztów. Czasem jednak „kreatywność” skończyłaby się dłuższym czasem realizacji zadania lub innymi kosztami.

PRZYKŁAD 2: odkrywanie nowej wiedzy

Menedżer zakłada, że pracownik może popełnić błędy w danym zadaniu (E2 – pracownik trenujący) i wymaga od niego raportów. Przedstawia mu swoje oczekiwania i oczekuje, że pracownik zrealizuje zadanie według jego wskazówek. Woli w ten sposób zabezpieczyć się przed złym wykonaniem zadania.

Tymczasem pracownik jest na E4 – i potrafiłby samodzielnie wykonać zadanie. Czuje się przez menedżera pouczany, więc nie powie mu o tym, że pewne rzeczy można zrobić lepiej – bo po co ma ryzykować niezadowolenie szefa. Gdyby był przez przełożonego nauczony przejmowania odpowiedzialności, to mógłby odpowiedzieć:

– Szefie, widzę, że obawiasz się, czy sobie z tym poradzę. Chcę Cię uspokoić, wykonywałem już to zadanie wielokrotnie – i jak do tej pory z sukcesami. Mam pomysł, jak można to zrobić skuteczniej….

PRZYKŁAD 3: fałszywe zaufanie do kompetencji

Menedżer przydziela zadania pracownikom. Ty zrobisz X, Ty zrobisz Y. Z zespołem pracuje od dawna, oczekuje więc, że jeśli ktoś będzie miał wątpliwości, to mu o tym powie. Tymczasem część pracowników nie przyzna się, że brak mają pytania / wątpliwości / obawy. Dlaczego? Oto kilka powodów:

• Nie chcą być pouczani.
• Chcą wykazać się samodzielnością.
• Uważają, że skoro otrzymali zadanie, to teraz muszą sami wymyśleć jak sobie z nim poradzić.
• Gdy zgłosili kiedyś wątpliwość, to kazano im być “kreatywnym”.
• Obawiają się, że to osłabi ich szanse na awans / premię.

…i wiele innych…

… a wszystkie one powodują, że powstają koszty:

• opóźnień,
• rozwiązywania problemów przez niewłaściwe osoby,
• błędów, braków, utraty jakości,
• konieczności poprawiania materiałów,
• utraconych informacji,
• … rekrutacji i przyuczenia nowych pracowników – gdy doświadczeni rezygnują z pracy.

O odpowiedzialności w miejscu pracy trzeba mówić.

Odpowiedzialność ponoszą pracownicy, ale także ich menedżerowie. Jeżeli potrafią wspólnie rozmawiać o tej odpowiedzialności, to wtedy momentalnie WZRASTA EFEKTYWNOŚĆ całej organizacji.

Zachęcam – mówmy o odpowiedzialności!

Nawet jeśli pracownicy nie nauczyli się tego w szkole, czy w domu, to zawsze mogą nauczyć się tego od nas – menedżerów.