Przyszłość jest nieprzwidywalna

Menedżer w świecie VUCA

Po co leci z nami pilot?

Dlaczego pomimo tak zaawansowanych systemów sztucznej inteligencji w ramach latania samolotem, nadal w każdym samolocie pasażerskim znajduje się wciąż dwóch pilotów? 95% całego procesu obsługi lotu od startu do lądowania wykonuje sztuczna inteligencja. Mimo to nikt jeszcze nie zdecydował się, aby samoloty były bezobsługowe. Czy to jest tylko kwestia psychologii (poczucie bezpieczeńśtwa przez pasażerów), czy jednak twórcy systemów mają ograniczone zaufanie, gdyż wszystko sprowadza się do dużej ilości kabli, procesorów i gwarancji, że cały czas będzie połączenie. Nikt jeszcze nie zdecydował się na zrezygnowanie w tym momencie z pilotów.

ŚWIAT VUCA

Pod koniec XX wieku na amerykańskiej uczelni (US Army War College) wprowadzono w ramach przygotowania kadry zarządzającej jednostkami wojskowymi pojęcie rzeczywistości VUCA. Miał on służyć wprowadzeniu do armii zasad umożliwiających podejmowanie lepszych decyzji strategicznych i operacyjnych w warunkach dynamicznej zmienności – zarówno pola walki, jak i działań pozafrontowych.

Poszczególne litery akronimu VUCA oznaczają, warunki funkcjonowania przedsiębiorstw, które wyjaśniamy na podstawie konkretnego przykładu (zarządzanie – łańcuch dostaw) oraz kierowania (nagła rezygnacja kluczowego kierownika produkcji):

Volatility (zmienność) –
ZARZĄDZANIE
zapotrzebowanie klienta na produkty i usługi może zmienić się błyskawicznie, np. gdy jego łańcuch dostaw zostanie gwałtownie zatrzymany.
KIEROWANIE
Na ile szybko możemy uzupełnić lub przenieść kompetencje kierownika na zespół lub inne osoby w firmie.
Uncertainity (niepewność) –
ZARZĄDZANIE
nie wiadomo kiedy i w jakim zakresie łańcuch dostaw zostanie ponownie uruchomiony.
KIEROWANIA
Które z kompetencji, aktualnie posiadanych w zespole mogą natychmiast nam zabezpieczyć funkcjonowanie procesów, a które są natychmiast do uzupełnienia.
Ambiguity (niejdnoznaczność) ZARZĄDZANIE
Komunikaty o tym, że “opóźnienie może ulec zmianie”, a biznes trzeba prowadzić teraz.
KIEROWANIE
Na jakie pytania musimy szybko znaleźć odpowiedź w sytuacji powstałej luki kompetencyjnej, aby móc zabezpieczyć proces.
Complexity (złożoność)
ZARZĄDZANIE
na wszelkie decyzje wpływa mnogość uświadomionych i nieuświadomionych czynników – zarówno wynikających ze złożoności systemów ekonomicznych, jak i z “Pułapek myślenia”
KIEROWANIE
Jake w tej nowej sytuacji w ramach rozproszonych kompetencji stworzyć z nich ponownie łańcuch decyzyjny, który zabezpieczy procesy.

Autopilot

Wiele firm przez ostatnie lata też mogło pozwolić sobie na “latanie na autopilocie“. Owszem, klientów trzeba było zdobywać, ofertę dostosować, koszty redukować, ryzyko dywersyfikować – ale to normalne elementy prowadzenia biznesu – takie korekty jakie przeprowadza autopilot w samolocie gdy otrzymuje nagłe podmuchy wiatru.

Jak nawigują dziś najlepsi?

Bezpieczne funkcjonowanie organizacji przy jednoczesnym rozwoju w tak złożonych warunkach wymaga tego, aby stworzyć w przedsiębiorstwie kulturę świadomości i odpowiedzialności pracowników wszystkich szczebli za ciągłe monitorowanie rzeczywistości i podejmowanie decyzji. Każdy w organizacji w ramach swojej odpowiedzialności obsługuje własny radar z którego dane analizuje i przekazuje do dowództwa, partycypując w podejmowanych decyzjach. Tak funkcjonują obecnie najlepsze systemy dowodzenia lotnictwem – pilot korzysta nie tylko ze swojego radaru i lidarów, ale także z informacji udostępnianych przez czołgi, satelity, drony i inne pojazdy znajdujące się w danym obszarze. Dzięki temu minimalizuje ryzyko “zaskoczenia” i może podejmować decyzje wykorzystujące jak najlepiej potencjał swojej maszyny.

VUCA po Polsku

Wiele lat z Polskimi menedżerami nauczyło nas, że potrafimy świetnie odnaleźć się w złożonych rzeczywistościach. Ostatni czas bohaterów – pierwszego i drugiego planu pokazuje to, jak wiele polskich organizacji potrafi reagować na zmieniające się otoczenie. Mamy więc

JEST VUCA		STOSUJEMY VUCA PRIME
Volatility	Zmienność	Wizja	Angażowanie pracowników w przejmowanie odpowiedzialności za docieranie do zamierzonych efektów poprzez partycypacyjne zarządzanie celami
Uncertainity	Niepewność	Upewnianie się	Praca w oparciu o dialog, czyli szacunek i próbę zrozumienia nawet bardzo odmiennych poglądów.
Complexity	złożoność	Kontrolę konfliktów	Rozwiązywanie konfliktów w pojawiającej się rzeczywistości i formułowanie ustaleń w sposób umożliwiający przedefiniowanie rzeczywistości
Ambiguity	niejdnoznaczność	Aktywność	Praca poprzez tworzenie kultury w której zmiany wprowadzane są z zachowanie poczucia bezpieczeństwa u pracowników, a także z ich partycypacją.

KULTURA VUCA W PRAKTYCE

Aby w organizacji występowała kultura aktywnej współodpowiedzialności pracowników za moniotorwanie rzeczywistości i podejmowanie działań, konieczne jest tworzenie sprzyjających temu warunków.

Poniżej zestaw pytań ułatwiających weryfikację tego, w jakim stopniu Twój zespół i Twoja organizacja jest przygotowana do tego, aby funkcjonować jako złożony system radarowy, który pozwala opisywać rzeczywistość, prognozować ją i kształtować

Czy każdy z Twoich pracowników wie za co jest odpowiedzialny oraz chce i potrafi z tej odpowiedzialności korzystać?

Czy wraz z rozwojem kompetencji zwiększa się ilość decyzji pracowników i poszerzany jest zakres obserwacji jego "radaru" w ramach wykonywanych zadań.

Czy omawianie zmieniającej się rzeczywistości prowadzimy w formie dialogu - poszanowaniem hierarchii wartości i potrzeb rozmówców, tak, by nie wyłączyć ich radarów"?

W jaki sposób wyciągane są wnioski, zwłaszcza z sytuacji trudnych i w jaki sposób są one wykorzystywane dla usprawnienia działań w przyszłości?

Czy konflikty, które są nieuniknione gdy ludzie obserwują rzeczywistość przez różne radary, są pozostają na poziomie potrzeb (szukamy rozwiązania), czy eskalują na poziomy hierarchii wartości (część osób jest obrażona) - co powoduje, że chwilowo ich radary są bezużyteczne.

Jak wygląda proces wprowadzania zmian w oparciu o zaangażowanie pracowników? Czy mają stworzone warunki aby zawsze być stroną aktywną i konstruktywną w procesie zmiany?

W jaki sposób promowane są oddolne inicjatywy wprowadzania zmian i czy pracownicy są informowani o statusie ich wniosków?

Czy pracownicy mogą aktywnie uczestniczyć w definiowaniu i redefiniowaniu celów zwłaszcza w sytuacjach trudnych?

Czy w sytuacji gwałtownych zmian pracuje się w oparciu o cele, czy "wielką improwizację"?

W jakim zakresie zespoły mogą samodzielnie podejmować decyzje odnośnie zarządzania ryzykiem?

Zmiany są nieuniknione, rozwój dobrowolny

Od ponad 20 lat wspieramy naszych Klientów w tworzeniu w ich organizacjach kultury w której VUCA nie jest traktowane jako zagrożenie, wyzwanie, czy trudność, lecz jako charakterystyka świata, którą warto uwzględniać. Tak jak z grawitacją – ona po prostu jest.

W ponad 200 organizacjach pomogliśmy już stworzyć takie kultury. O narzędziach, które wykorzystujemy napisaliśmy pod linkiem.

Kontakt