30 pytań, które należy zadać chcąc wprowadzić ZARZĄDZANIE TALENTAMI i nie stracić ludzi.

Historia oparta na faktach. Z inspiracji studentów Executive MBA dla których prowadziłem zajęcia z zakresu zarządzania talentami.

Pod historią umieszczam obiecany w tytule artykułu, a wypracowany na potrzeby zajęć EMBA materiał wdrożeniowy – pokazujący jakie informacje, zdaniem kadry zarządzającej , należy posiadać, aby świadomie wdrożyć ZARZĄDZANIE TALENTAMI – i uniknąć historii jak poniżej.

 

Historia o tym, jak młodemu człowiekowi złożono propozycję udziału w programie ZARZĄDZANIA TALENTAMI i o tym dlaczego po 6 miesiącach zrezygnował nie tylko z udziału w nim, ale na dodatek odszedł z pracy.

 

Podczas rekrutacji mówiono mu, że Organizacja to miejsce dla utalentowanych ludzi, którzy chcą się rozwijać. “Dla nas ważna jest praca oparta na wartościach” – mówili. Szacunek, odpowiedzialność i zaufanie…

Karolowi dołączył do działu handlowego i po 3 miesiącach zaproponowano udział w programie talentowym, gdyż uzyskał szybko dobre wyniki. Menedżer powiedział mu, że to dlatego, że widzi w nim duży potencjał. Nikt nie wie, że wyniki są skutkiem szczęścia. Trafił na kilku klientów korporacyjnych, którzy byli już gotowi do zakupu. Wyniki nie muszą oznaczać kompetencji.

Grudzień 2017

Program zaczynał się z początkiem grudnia i miał trwać 1,5 roku. Odbyło się pierwsze spotkanie grupy 15 osób, które zostały przez przełożonych wskazane do programu. Przyjechał Prezes oraz mówca motywacyjny, który tłumaczył każdemu: “Jesteś zwycięzcą”. Odbyło się pierwsze spotkanie z mentorem, którym był starszy kierownik z organizacji. Na spotkaniu ustalali cele rozwojowe do osiągnięcia przez każdego. Ustalono, że Karol chce lepiej poznać biznes (nic dziwnego – od 3 miesięcy był w Organizacji) oraz, że chce rozwinąć kompetencje przywódcze.

Padły deklaracje wsparcia w rozwoju kompetencji i świetlanej kariery w organizacji.

 Styczeń 2018

Wyznaczono cele kwartalne. Gdy Karol zorientował się, że jego cele są wyższe niż cele kolegów z zespołu (oficjalnie tak jak o wynagrodzeniu nie mieli o tym rozmawiać, ale…) poprosił swojego przełożonego o wyjaśnienie. Usłyszał, że wynika to z tego, że przyspieszony rozwój jego kompetencji umożliwi mu osiąganie lepszych wyników. Cele miały go zmobilizować, żeby pokazał w organizacji, że inwestowanie w niego jest dobrym pomysłem.

Na pytanie o to, kto będzie go wspierał, w zakresie rozwoju dodatkowych kompetencji usłyszał, że powinien omówić to z mentorem i z działem HR.

Dział HR przesłał Karolowi zaproszenie do projektu międzywydziałowego dla talentów. Dzięki temu Karol dowiedział się, że musi wygospodarować dodatkowe 10h w tygodniu.

40h+ 10h = 50h tygodniowo, czyli 10h dziennie. Nie jest źle.

Luty 2018

Podczas spotkania z mentorem realizowali cele z pierwszego spotkania. Mentor opowiedział kilkanaście historii o Organizacji, a potem ustalili, że skoro Karol chce rozwijać kompetencje przywódcze, to niech ustali z działem HR wysłanie na szkolenie, a potem zacznie przejawiać zachowania przywódcze w zespole.

Wysłano Karola na kurs przywództwa – 24h w miesiącu – po 6h tygodniowo.

Karol zaczyna przejmować inicjatywę w zespole projektowym.

50h+6h = 56h tygodniowo, czyli 11h dziennie.

 Marzec 2018

Karol otrzymał feedback, że powinien trzymać się swojej roli w zespole projektowym, a nie przejmować kierowanie. Usłyszał jednocześnie, że proaktywność jest bardzo ważna, bo pokazuje że jest człowiekiem odpowiedzialnym. Powinien jednak kierowanie zostawić kolegom, którzy są dłużej w organizacji.

Przełożony powiedział na rozmowie kwartalnej, że jest zawiedziony wynikami.

Prosi, aby Karol częściej prosił kolegów o więcej wskazówek i uczenie go “w międzyczasie”. Wysyła go na dodatkowe szkolenie z umiejętności sprzedażowych chcąc wpłynąć na osiągane wyniki.

2-dniowe szkolenie sprzedażowe dotyczyło wszystkiego od badania potrzeb klienta po zamykanie sprzedaży i obronę ceny. Każdemu zagadnieniu poświęcono 1-2h. Temat który był dla niego najtrudniejszy – nawiązanie pierwszej relacji z klientem został pominięty. Jak nie złapiesz kontaktu, to nie sprzedasz.

Na szkolenie i naukę od kolegów poświęcił w tym miesiącu 40h – 24h na szkolenie i 16h na spotkania, rozmowy z kolegami i e-learning. 10h tygodniowo

50h+ 10h = 60h tygodniowo, czyli 12h dziennie.

Żona wysłała sygnał Karolowi, że widzi zmianę w jego zachowaniu – jest zestresowany, a dzieci w domu zaczynają tęsknić. Jak wraca do domu, to musi odpocząć lub czyta książki o sprzedaży.

Kwiecień 2018

Nowe cele na kwartał. Znów wysokie. Zaproszono go do nowego zespołu dotyczącego działań CSR. Szef powiedział, że to ma wspierać jego poznawanie organizacji. Mentor powiedział, że tym razem od początku powinien wykazać się umiejętnościami przywódczymi, żeby nie podważać potem kompetencji kogoś kto zostanie liderem. Zespół wybrał jednak na lidera kogoś innego. Mentor mówi: “Nie przejmuj się, tak bywa”.

Karola wysłano na konferencję do Berlina. 3 dni (ok 30h)wycięte z pracy, które trzeba będzie nadrobić. Otrzymał feedback, że musi popracować nad językiem niemieckim więc zaproponowano mu 2h zajęcia raz w tygodniu.

40h+10h (pierwszy projekt) + 5h (nowy projekt) + 7h (średnio do nadrobienia za konferencję) + 2h lekcje niemieckiego = 64h tygodniowo czyli ok 13h dziennie.

Wynagrodzenie jak za 8h – dodatkowe 5h dziennie, to działania “rozwojowe” czyli jak mówią inwestycja Organizacji.

Karol zabrał żonę do restauracji.

Maj 2018

Szef jest zaniepokojony przeciętnymi wynikami Karola. Ustalają, że nie radzi sobie z nawiązywaniem relacji z klientem. Przełożony udziela kilku wskazówek jak ma to zrobić. Powiedział Karolowi, że jako talent może wybrać sobie studia podyplomowe od października, które mu Organizacji sfinansuje.

Podczas kolejnego spotkania dla talentów uczestnicy dzielą się swoimi wynikami. Każdy opisuje swoje postępy i to co dzieje się w ich projektach. Wszyscy chwalą się sukcesami. Karol też. Nikt nie mówi jednak jakim kosztem.

Czerwiec 2018

Szef zaczyna podsumowywać drugi kwartał. Mówi, że od talentu spodziewał się więcej. Karol jest zaskoczony. Szef gratuluje mu zrealizowanych projektów, ale zaznacza, że w kolejnym kwartale czeka go więcej pracy nad swoimi kompetencjami jeśli chce uzyskać premie sprzedażowe.

Karol nie chce uzyskać premii sprzedażowych. Chciał być kierownikiem grupy handlowców. Marzyło mu się to od studiów i dlatego chciał rozwijać kompetencje przywódcze. Szef informuje Karola, że aby zostać liderem, musi mieć najlepsze wyniki przez 3 kwartały z rzędu.

Szacunek, odpowiedzialność, zaufanie – mówili…

Karol liczy koszty udziału w programie talentowym.

• Dziękuję za taki szacunek w którym muszę walczyć od każdy fragment wiedzy.
• Dziękuję za odpowiedzialność, gdy ja mam ją brać w pełni bez jej sprecyzowania, ale nikt inny nie jest z tego rozliczany.
• Dziękuję za zaufanie, gdy wiąże się z tym, że wszyscy mówią “Nie ważne jak to zrobisz, ale ufamy, że sobie poradzisz”.

 

Na znanym portalu zawodowym ustawił informację, że jest otwarty na propozycje rekruterów. Dostał propozycję po 3 dniach. Nie odpowiadała w pełni, ale cóż – przynajmniej mówią, że praca w miłej atmosferze, oparta o wartości i… możliwości rozwoju.

Gdy składał wypowiedzenie w Organizacji jego przełożony był bardzo zaskoczony. Podobnie jak mentor i dział HR. Przecież tyle w niego zainwestowali…

_________________________________________________________________________

Co powinien wiedzieć pracownik HR lub menedżer, aby podjąć świadomą decyzję o uruchomieniu zarządzania talentami (ZT) w swojej organizacji?

Pytania uszeregowano etapami procesu zarządzania talentami.

Rys. 1. Model zarządzania talentami. Julian Dąbrowski

 

Pytania dotyczące wymiaru strategicznego:

1. Jakie cele mają zostać zrealizowane z wykorzystaniem zarządzania talentami?
2. Czym będzie się ono różniło od dotychczasowych działań realizowanych w ramach zarządzania zasobami/kapitałem ludzkim?
3. Czy ZT ma być projektem rozwojowym, czy działaniem w ujęciu strategicznym?
4. W jakich punktach ZT wspiera realizację strategii organizacji / działu.
5. Kto jest odpowiedzialny za budżet działań realizowanych w ramach ZT?
6. Za co odpowiedzialność mają przejąć talenty, ich przełożeni oraz pracownicy działu HR?
7. Jeżeli istnieje wskazany okres trwania ZT, to z czego on wynika?

 

Pytania dotyczące wymiaru operacyjnego:

Faza „Wprowadzania talentu”

1. Kim jest talent i jaką jego charakterystykę/ definicję wprowadzamy?
2. Czy talent zostaje zawężony do konkretnej grupy stanowisk?
3. Czy istnieje wskazany procent osób, które powinny znaleźć się w grupie talentów? W jaki sposób jest to uzasadnione?
4. W jaki sposób ma zostać wyselekcjonowany talent spośród innych pracowników?
5. Jakie informacje na temat programu mogą / powinny zostać zakomunikowane talentom / potencjalnym talentom / pozostałym pracownikom?
6. W jaki sposób pula talentów będzie zasilana z zewnętrznego rynku pracy (czyli skąd i w jaki sposób będą rekrutowani)?
7. W jaki sposób będzie weryfikowana motywacja i oczekiwania talentów?

Faza „Aktywacji talentu”

1. Jaki poziom zaangażowania będzie wymagany ze strony talentów i ich przełożonych?
2. W jaki sposób ich do tego przygotować?
3. W jaki sposób działania rozwojowe będą wspierały rozwój indywidualnie potrzebnych kompetencji?
4. Jakie wspólne działania rozwojowe są przewidywane?
5. Czy koncepcja 70-20-10 w zakresie rozwoju będzie wprowadzana?
6. Jakie elementy wynagrodzenia finansowego lub pozafinansowego szczególnie należy podkreślić?
7. W jaki sposób uczestnictwo w ZT może wpływać na elastyczność warunków pracy?

Faza „Wyprowadzenia talentu”

1. Jakie przyjmuje się preferowane działanie dla talentów po zakończeniu ich uczestnictwa w ZT?
2. Kto i na jakich zasadach będzie decydował o przyszłości talentów?
3. W jakich przypadkach talent będzie usuwany poza pulę talentów przed zakończeniem całości przewidzianych działań?
4. Czy dla osób, które wyjdą z grupy talentów przewidziane są specjalne role np. w ramach wspierania kolejnych grup talentowych?
5. Co zrobi organizacja aby utrzymać wysoki poziom zaangażowania pracowników wychodzących z grupy talentowej?

Faza ewaluacji

1. W jaki sposób będzie weryfikowana jakość i skuteczność działań realizowanych w poszczególnych etapach?
2. Zrealizowanie których celów ZT jest priorytetowe?
3. Jakie działania będą podejmowane jeśli podczas ewaluacji okaże się, że konieczne są zmiany w zakresie puli talentów?
4. Kto i w jaki sposób zbierze feedback od talentów i ich przełożonych?

 

Materiał opracowany na podstawie 12 lat doświadczeń autora w zakresie zarządzania talentami, a także na podstawie obronionej przez niego pracy doktorskiej pt. “Zarządzanie talentami w procesie pozyskiwania i utrzymywania pracowników”.