Zabójcy odpowiedzialności

Ludzie chcą ponosić odpowiedzialność w pracy. Wystarczy im tylko stworzyć warunki w których będą tym zainteresowani.

Poczucie możliwości brania odpowiedzialności u każdego z nas powoduje, że możemy poczuć satysfakcję ze zrealizowanego zadania – dostarczając organizmowi dopaminy. Badania wykazują, że poczucie odpowiedzialności (i sukcesu) pojawia się nawet wtedy, gdy odbieramy wiadomości mail (wyniki jednego z badań).

 

Z czego w takim razie wynika fakt, iż w niektórych sytuacjach menedżerowie twierdzą, że ich pracownicy nie chcą brać na siebie odpowiedzialności – w szczególności w sytuacjach gdzie trzeba podejmować decyzje z których rodzą się mierzalne ewentualne negatywne konsekwencje.

70% powodów – według naszych 20-letnich obserwacji, twardych badań, rozmów z menedżerami i pracownikami, brania udziału w trudnych zmianach wynika z dwóch głównych powodów. To one powodują, że pracownik zdobywa w takich sytuacjach negatywne doświadczenia, które kształtują jego poczucie odpowiedzialności.

Zabójca odpowiedzialności 1 – Zostawić pracownika z nowym zadaniem przy braku kompetencji do jego realizacji

 

Nasza definicja kontroli –  ustalanie z pracownikiem wymiaru wsparcia i podziału odpowiedzialności, które umożliwiają mu realizację zadania, rozwój jego w kompetencji w konkretnym zadaniu i przejście na współpracę w ramach zaufania.

 

Jeżeli pracownik nigdy wcześniej nie realizował zadania, a ma wziąć za nie odpowiedzialność, to potrzebuje konkretów m.in.: wyznaczonego celu, wskazania priorytetów, planu działania uwzględniającego jego znajomość środowiska pracy, stałych informacji zwrotnych, ustalenia źródeł wiedzy, ustalenia i potwierdzania przez obie strony formalnych i nieformalnych zasad, wskazania jak jest to możliwe dobrych praktyk, zapewnienia dostępu do zasobów bez używania forteli komunikacyjnych.

 

Tymczasem jeśli otrzymuje sygnał, że aktualnie nie ma czasu na wprowadzanie go w nowe zadanie, a za to pojawia się tekst „motywujący” z jakiejś książki jakiegoś guru z lat 80/90  – kto jak nie ty, na pewno sobie poradzisz, nowe wyzwania oznaczają nowe możliwości, pokaż na ciebie stać, przygotuj krótki drafcik planu i porozmawiamy, znasz ludzi w firmie wiesz co i jak jest możliwe, mamy mało czasu na szczegóły najważniejsze jest działanie, działaj, jak armaty strzelają zawsze kogoś trafisz, koleżanka, która pracuje krócej świetnie poradziła sobie z nowym tematem; to pracownik musi zacząć uruchamiać kreatywność kombinowaną – czyli, zacząć chcąc obronić siebie i czasami interes firmy przy jednoczesnym zaspokojeniu kaprysu szefa zacząć improwizować realizację zadania. Czyli– narażać firmę na straty finansowe. Jak to mówią niektórzy weseli pracownicy – najważniejsze, żeby szef widział że jeżdżę z taczką i coś w niej leży. A potem się zobaczy.

 

To tak jakby dać pracownikowi urządzenie z którego ma korzystać, ale bez możliwości praktycznego nauczenia się obsługi. Jest tylko rozmowa na poziomie ogólnym: „wszystko jest w instrukcji, inni nie mieli z tym problemów”.

Czy to pomaga każdemu z nas w przejmowaniu  odpowiedzialności?

 

Dotyczy to jednak nie tylko nowych pracowników.
Jeśli lekarz ma 25 letnie doświadczenie w chirurgii, ale nigdy wcześniej nie korzystał z nowej generacji skalpeli optycznych, to będzie musiał poświęcić czas na naukę chcąc świadczyć swoje usługi na nadal wysokim poziomie  Doświadczenie jest bardzo ważne i pomaga podejmować lepsze decyzje, ale chcąc być na bieżąco z nowoczesnymi metodami operacyjnymi zanim zacznie na nowym sprzęcie musi się nauczyć z niego korzystać.

Kiedy pilot ma zasiąść za sterami nowego samolotu, też uczy się jego pilotażu.

Kiedy mechanik samochodowy uczy się wymieniać pasek rozrządu, a nigdy tego nie robił też zaczyna od początku. I tak dalej.

 

Zabójca odpowiedzialności 2 – Za duża kontrola pracownika

Teraz przyjrzyjmy się drugiemu zabójcy odpowiedzialności.

Jeśli pracownik ma ugruntowaną wiedzę merytoryczną, potwierdzone dowody umiejętności realizacji zadania, a przełożony ma potrzebę mocnego ingerowania w merytoryczno-organizacyjną stronę realizacji zadania, to jakie będą tego konsekwencje dla osób biorących udział w procesie realizacji zadania?

 

Analogicznie to sytuacja gdy szef kuchni przygotował 100 bardzo dobrze ocenionych wesel, a za każdym razem gdy jest kolejne wesele dyrektor hotelu stoi nad nim i mówi: czy na pewno zaplanowałeś właściwą ilość dań ciepłych, przekąsek i deserów.  Masz zapewnioną obsadę na jutrzejsze wesele i jesteś pewny, że każdy z pracowników przyjdzie.  Zgromadziłeś odpowiednią ilość zapasów na jutrzejsze duże wesele. Wiem, że może denerwuję Cię jak pytam, ale kto pyta kontroluje.

Na co szef kuchni odpowiada – a są jakieś konkretne powody dla których dyrektor mnie skrupulatnie kontroluje.

Na co dyrektor – nie ma, ale lepiej się czuję kiedy pytam.

W takich sytuacjach ludzie mogą zacząć tracić pewność siebie, a dodatkowo mogą wyjść z założenia, że bezpieczniej jest wykonać polecenie szefa ryzykując błąd, niż zrobić zgodnie ze sztuką ryzykując, że szef skrytykuje lub uzna to za brak współpracy, a może nawet subordynację.

To przeszkadza w braniu odpowiedzialności. Zniechęca do prowadzenia dialogu.

Gdy pracownik posiada wysokie kompetencje (Etap E4 – w modelu Piramidy Skutecznego Kierowania), a otrzymuje trochę kontroli (Styl S3), to będzie czuł się zirytowany, ale gdy poczuje dużo kontroli (Styl S2) ze strony organizacji i przełożonego, który naczytał się mądrych haseł „ufaj, ale kontroluj”, to będzie czuł, że jest podduszany. I wtedy odpowiedzialność, kiedy czujemy się podduszani, zaczynamy traktować jak kłopot, jak rodzaj stresu, którego chcemy się szybko pozbyć –  więc zaczynamy unikać sytuacji kiedy trzeba wziąć odpowiedzialność.

Brak samodzielności pracownika jest wynikiem zaniedbań przełożonego lub patologią w procesie zrządzania firmą.

Mówi się, że nadmiar odpowiedzialności wywołuje stres. To prawda – jeżeli jako nadmiar potraktujemy sytuację, w której ktoś musi ponosić odpowiedzialność za realizację zadań i za wyniki, a nie posiada kompetencji, nie stworzono mu możliwości do ich rozwoju i ze strony menedżera ma tylko dobre słowo. A na dodatek fatalny niedziałający serwis wewnętrzny, który mają tworzyć inni pracownicy.

Wygląda on czasami tak jak z gwarancją na produkt lub usługę. Na umowie jest, na stronie zobowiązanie producenta jest,  a rzeczywistość wygląda, tak jak wygląda. Czyli jak nie zawalczysz, to nie ma.

 

Żeby każdy z nas mógł ponosić odpowiedzialność musza być spełnione 4 podstawowe warunki.

1. Kadra kierownicza potrafi diagnozować potrzeby rozwojowe pracownika w kontekście konkretnego zadania do realizacji i tworzyć warunki do ich rozwoju
2. Pracownik ma dostęp bez większych trudności do wiedzy merytorycznej
3. Pracownik od strony organizacyjnej pracuje w warunkach, które pozwalają mu na pracę według zasad, reguł czy ustalonych procedur
4. Pracownik pracuje w środowisku, gdzie ludzie są zainteresowani budowaniem relacji opartych szanowaniu różnorodności.

 

Trudno jest każdemu z nas przejmować odpowiedzialność kiedy te warunki nie są spełnione jednocześnie. I nie jest to idealna sytuacja, tylko normalna.

 

Przyczyny merytoryczne (kompetencje)

Jak mam wziąć odpowiedzialność za realizację zadania czy poprawę efektywności  jeżeli muszę współpracować z osobami, które nie chcą dzielić się wiedzą i doświadczeniem lub posiadają tak niską wiedzę, że muszę poświęcać dodatkowy czas na poprawianie po nich lub dodatkową kontrolę?

 

Przyczyny organizacyjne (procesy, reguły, regulacje)

Jak mam wziąć odpowiedzialność, jeżeli chcąc rozwiązać problem muszę dyskutować z innymi zespołami o tym, kto z nich jest odpowiedzialny za serwisowanie mnie? Pojawia się przekonanie, że na końcu pewnie sam będę musiał w „międzyczasie” wszystko wykonać. Być może priorytety i cele są wyznaczone w sposób, który uniemożliwia realizację wszystkich, a oczekuje się, że zrozumiem, że wszystko jest ważne.  Czasem po prostu nie mam wszystkich zasobów, bo dostawca nie dostarcza terminowo.

 

Przyczyny komunikacyjne (forma komunikacji)

Jak mam wziąć odpowiedzialność, gdy muszę prosić o dostęp do informacji, które powinny być dostępne, a potem wysłuchiwać krytyki, gróźb, moralizowania i podobnych niszczycieli komunikacji?

 

Przykład diagnozy problemów w ramach realizacji zadania

Pracownik ma wziąć odpowiedzialność za przywiezienie rowerem jabłek ze sklepu.

Merytorycznie – osoba, która tłumaczy mu drogę sama nie jest pewna gdzie jechać i ile jabłek będzie potrzebne.

Organizacyjnie  – nie ma powietrza w przednim kole, i nie wiadomo gdzie jest pompka pomimo, że jest osoba która powinna to wiedzieć. Mówi, ktoś wziął i nie oddał, a ja nie będę go ścigał. Za ściganie nikt mi nie płaci, tylko za wydawanie pompki.

Komunikacyjnie – gdy pracownik dojechał do sklepu, okazało się, że nie ma jabłek, a po zadzwonieniu do zlecającego usłyszał, że ma coś z tym zrobić, bo bez jabłek może nie wracać.

Jaka jest szansa, że z radością przejmie odpowiedzialność za kolejne zlecone zadanie?

 

Jak zachęcić do samodzielności i odpowiedzialności?

Kiedy ludziom stworzy się warunki w których mogą świadomie rozwijać swoje kompetencje (precyzyjnie są definiowane ich potrzeby w ramach realizacji zadania i dobierane są zachowania w ramach kierowania  ze strony menedżera, które dają poczucie przewidywalności) wtedy ludzie chętnie biorą odpowiedzialność.

 

Kiedy jest przewidywalny dla ludzi, których prosisz o wzięcie odpowiedzialności i oni czują, że na każdym etapie rozwoju zabezpieczasz ich potrzeby, to rodzi się;

 

Odpowiedzialność – ona uruchamia zaangażowanie.

Zaangażowanie uruchamia naturalną motywację.

Naturalna motywacja wywołuje u człowieka ciekawość.

Ciekawość skłania do zadawania pytań.

Zadawanie pytań to naturalny element feedbacku.

Feedback powoduje, że następuje permanentna wymiana informacji

 

i tak tworzy się warunki dla otwartego dialogu – a jego efektem jest praca w warunkach kultury odpowiedzialności.

 

Narzędzia dla menedżerów do tego, jak budować w zespole kulturę odpowiedzialności dajemy – link poniżej: