9 miar zaufania

Mówiąc o zarządzaniu poprzez kulturę zaufania, bierzemy pod uwagę 9 miar zaufania. Jest to zestaw kryteriów, przy pomocy których menedżer współpracując z konkretną osobą może ustalić w jakich obszarach współpracy i z jakiego powodu może zrezygnować w całości z kontroli i przejść na pracę przez zaufanie, a gdzie jest to jeszcze nie możliwe.

1. Elastyczność w działaniu – czyli otwartość pracownika na dostosowanie się do zmian.
2. Gotowość do reorganizacji – czyli skłonność pracownika, do zmiany sposobu wcześniej zaplanowanych działań.
3. Gotowość na zrozumienie potrzeb klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) – czyli chęć do wejścia w „buty klienta”.
4. Gotowość do szybkiego działania – czyli gotowość pracownika do ponoszenia akceptowalnego ryzyka i podejmowania decyzji.
5. Gotowość do dzielenia się wiedzą – czyli pełna otwartość do szczerego dzielenia się swoim doświadczeniem, bez kalkulacji, co mi się opłaca, a co nie.
6. Kreatywność – czyli gotowość do wychodzenia poza schematy utartego myślenia.
7. Myślenie właścicielskie – czyli odpowiedzialność za ”dobre” zarządzanie powierzonym majątkiem.
8. Szacunek do różnic – czyli otwartość do poszanowania inności rozmówców i różnic wynikających ze sposobu patrzenia na rzeczywistość.
9. Profesjonalizm zarządzania – czyli umiejętność łączenia procesów z ludźmi.

Mierząc poziom zaufania przez pryzmat opisanych ram uzyskujesz kolejne narzędzie do zarządzania rentownością firmy, ograniczając kontrolę wszędzie tam, gdzie to możliwe.

Przykład analizy poziomu zaufania PRZEZ MENEDŻERA

Menedżer przygotowuje się do rozmowy z pracownikiem, aby dać mu informację zwrotną, w zakresie realizowanych przez niego zadań. Chce przekazać pracownikowi wyniki swojej oceny w zakresie ich współpracy z wykorzystaniem miar zaufania. W ten sposób chce uzasadnić decyzje, które za chwile przedstawi pracownikowi w ramach jego dalszego rozwoju.

Menedżer analizując wyniki widzi, że w przypadku gotowości do reorganizacji ma do pracownika pełne zaufanie, gdyż w ostatnich miesiącach pokazał on, że gdy zachodzi taka potrzeba, to aktywnie reaguje. Z kolei w przypadku szacunku do różnic poziom zaufania jest bardzo mocno ograniczony. W ocenie menedżera, przez pryzmat licznych spotkań i informacji otrzymywanych od innych osób, pracownik nie znosi gdy ktoś się z nim nie zgadza.

Patrząc na współpracę w relacjach menedżer – pracownik i uwzględniając zadania, które ma on realizować w przyszłości, przełożony wie w jakim zakresie może już świadomie zrezygnować w kontroli, a w jakim powinien omówić to z pracownikiem i stworzyć warunki, aby poziom zaufania się zwiększył.