Coaching przywódczy – odpowiedzialność, która łączy różnice w patrzeniu na świat

6 marca 2019 | Standard Kompetencji Menedżerskich

Strona główna - Standard Kompetencji Menedżerskich - Coaching przywódczy – odpowiedzialność, która łączy różnice w patrzeniu na świat

Instrukcja opracowana na wnioskach po 4.000 godzin coachingu dla top menedżerów.

 Zacznijmy od pytań.

  • Dlaczego tak wielu ludzi pracuje tak ciężko, aby móc po pracy uciec w swój świat zainteresowań?
  • Dlaczego tak wielu ludzi marzy i planuje swoją emeryturę na wiele lat przed?
  • Dlaczego tak wielu pracowników cieszy się, kiedy ich przełożonego nie ma w pracy?

Odpowiedź na te pytania jest prosta a zarazem przygnębiająca. W wielu firmach miejsca pracy to frustrująca i ciągła walka o coś lub z kimś. To ciągłe udowadnianie, że nie jestem durniem, że mi zależy, że mam pomysły, że jestem wartościową osobą, że mam dobre intencje.

Często ludziom towarzyszy złość i przygnębienie, że muszą robić to, co się im każe i mają niewiele do powiedzenia w procesie decyzyjnym. I ogranicza się im, albo wręcz nie pozwala wykorzystywać w pełni swoich talentów, bo zawsze jest ktoś, kto mówi, że wie lepiej, nie wyjaśniając swoich decyzji.

Co z tego wynika?

Dlatego wielu ludzi w naturalny sposób ciągnie w stronę drzwi wyjściowych, gdzie poza nimi do pewnego stopnia mogą mieć kontrolę nad własnym życiem?

 „W większości organizacji, biura znajdują się „ponad” pracownikami – i tam bez konsultacji z nimi podejmuje się decyzje wpływające na ich życie. A potem, oczekuje się, że w naturalny sposób będą zaangażowani w realizację planów, których nie rozumieją.”

Z inspiracji Denise Bakke

 

 Coaching Przywódczy – jak to robić, aby mieć twórczych, odpowiedzialnych, zaangażowanych i wewnętrznie zmotywowanych ludzi do współpracy?

  1. poprzez cel, który wzmacnia ludzi w obszarze ich osobistego rozwoju i daje im poczucie sensu angażowania się w procesy decyzyjne
  2. poprzez podział władzy – samozarządzanie daje ludziom ogromną motywację. Pracownik przestaje pracować dla menedżera, a zaczyna pracować, aby móc zaspokajać swoje wewnętrzne potrzeby, które zazwyczaj są, jako cele o wiele wyższe i bardziej wymagające
  3. poprzez uczenie się – świadome przekazywanie odpowiedzialności oparte na rozwoju kompetencji dostarcza silnej motywacji do ciągłego uczenia się. A rozumienie definicji uczenia się rozszerza nie tylko na zadania i cele, ale na sferę rozwoju osobistego.
  4. poprzez lepsze wykorzystanie talentów – menedżer pozwala i zachęca ludzi do wychodzenia ze strefy komfortu, aby poznać swoje różne zainteresowania, aby  móc się w nich rozwijać
  5. poprzez zachęcanie pracowników do regularnego feedbacku – menedżer tworzy warunki, w których nie traci czasu na próbę zadawalania kogokolwiek, przepychania się łokciami, obrony racji, obwiniania, krytyki, i wielu innych niszczycieli relacji. Daje pracownikom narzędzia w postaci wiedzy merytorycznej do swobodnego wyrażania swoich potrzeb
  6. poprzez świadome ograniczanie kontroli – menedżer dąży do sytuacji, w której będzie mógł zastosować definicję kontroli, która sprowadza się do tego, że kontrola to „ustalanie wymiaru wsparcia dla pracownika”  – czyli pełnego przekazania odpowiedzialności w oparciu o kompetencje
  7. poprzez współpracę w całości opartą na dialogu – słucha tego jak pracownicy „czują” otoczenie, jakie informacje są dla nich ważne, a które filtrują dla własnego bezpieczeństwa
  8. poprzez lepsze podejmowanie decyzji – dąży do stworzenia stanu optymalnego, w którym ludzie podejmują decyzje w oparciu o sprawdzone informacje i kompetentnych innych pracowników z miejsca pracy
  9. poprzez przekazywanie władzy do podejmowania decyzji na poziomie operacyjnym – menedżer dba o to, aby nie był wąskim gardłem w zakresie podejmowania decyzji. Zachęca pracowników, aby decyzje były wypracowane i podejmowane na poziomie pracy zespołowej
  10. poprzez terminowe podejmowanie decyzji – powiedzenie mówi: „ kiedy wędkarz poczuje rybę w konkretnym miejscu i czasie, do czasu, kiedy menedżer wyrazi zgodę na zarzucanie wędki, ryby już nie ma, bo odpłynęła w inne miejsce”
  11. poprzez zestrajanie celów – menedżer, który chce, aby jego pracownicy żeglowali razem z nim w jednym kierunku, musi nauczyć się pisać cele podróży razem z zespołem, a to oznacza tzw. „totalną odpowiedzialność” każdej ze stron
  12. poprzez budowanie zaufania – menedżer wychodzi z założenia pozytywnych intencji, przyjmuje, że zaufanie do pracowników jest domyślnym sposobem budowania zobowiązań. Odpowiedzialność to dwie strony tego samego medalu
  13. poprzez odpowiedzialność – menedżer nie ogranicza rozwoju pracowników tylko do ich obszaru zadaniowego. Rozszerza odpowiedzialność na role, które dają ludziom poczucie nieskrępowanego udziału w procesach decyzyjnych
  14. poprzez bezpieczne miejsce pracy – menedżer stara się tworzyć bezpieczne miejsce pracy, gdzie każdy może zachowywać się autentycznie. Szanuje różne emocje i zachęca do otwartego wyrażania tych emocji
  15. poprzez budowanie relacji i rozwiązywanie konfliktów – menedżer poprzez swoje zachowanie daje przykład, że wszyscy bierzemy odpowiedzialność za swoje słowa, czyny i przekonania. Nie obgadujemy nikogo za jego plecami. Zawsze najpierw szukamy rozwiązania konfliktów bezpośrednio z osobami zainteresowanymi. Nie obwiniamy innych za problemy, prosimy lub wymagamy refleksji i deklaracji zmiany zachowania, jeżeli jest to konieczne do zmiany, jakości współpracy
  16. poprzez planowanie przyszłości – menedżer nie zmusza ludzi do „wróżenia z fusów”. Nie pyta ich, jaka będzie pogoda za 5 miesięcy, – bo tego nikt nie wie. Umie uzasadnić, dlaczego prognozowanie jest ważne i jak wpływa na podejmowanie decyzji–, ale robi to tylko wtedy, kiedy wymaga tego sytuacja. Menedżer wychodzi z założenia, że odpowiedzialni ludzie reagują na nowo pojawiające się sytuacje jak zawodowy kierowca na drodze. Prognozuje dotarcie do celu, i w trakcie jego realizacji dostosowuje swój styl jazdy do warunków na drodze
  17. poprzez pokazywanie, że zysk firmy jest fundamentem bezpieczeństwa zatrudnienia – menedżer swoją postawą pokazuje, że w kwestiach bezpieczeństwa ekonomicznego nie ma kompromisów. Jeśli wszyscy skupią się na swojej roli w procesie realizacji celu zyski będą następstwem tych zachowań
  18. poprzez świadome zarządzanie indywidualną wydajnością – menedżer dba o regularny feedback przekazywany pracownikom. Menedżer wie, że jeżeli brakuje ludziom informacji z zewnątrz powstaje tzw. efekt deprywacji sensorycznej – powoduje to, że przestajemy zachowywać się w sposób racjonalny. Menedżer ma sprawiać, że pracownik czuje do swojej osoby zaufanie, a o każdym „lęku” od razu jest gotowy do otwartej rozmowy
  19. poprzez eliminowanie dysfunkcji w pracy zespołowej – menedżer wychodzi z założenia, że jeden człowiek nie będzie mądrzejszy od zespołu. I cały czas akcentuje, że stanowisko pracy nie określa naszej „tożsamości”. Podkreśla, że zbiorowy system inteligencji jest wydajniejszy niż decyzyjność jednego człowieka
  20. poprzez tworzenie struktur decyzyjnych, które wykorzystują metody relacji nakierowane na rozwiązania – menedżer podkreśla, że większość ludzi, jak stworzy się im warunki, nie traci czasu na „bycie zajętymi”, lecz stara się poprzez swoją pracę być wartością dodaną dla osób, z którymi pracuje i dla organizacji, jako infrastruktury decyzyjnej
  21. poprzez zaszczepienie koncepcji współpracy opartej na powiedzeniu – „to nie ja decyduję – idź, przekonaj ludzi i jak się zgodzą, działaj”
  22. poprzez pokazywanie całym sobą, że w firmie nie ma ludzi nieważnych – menedżer pokazuje, że jeżeli ktokolwiek ogranicza rozwój innych ludzi, dla zachowania swojego status –quo, to znaczy, że czas na zmiany w sposobie postrzegania współpracy z taką osobą
  23. poprzez nakierowanie swojej roli na pobudzanie motywacji wewnętrznej – menedżer próbuje odkrywać wewnętrzne imperatywy swoich pracowników, aby mogli pracować w środowisku, które lubią i które szanuje ich wartości
7 sytuacji z którymi menedżerowie sobie nie radzą

Piramida Skutecznego Kierowania

Termin: 6-7.05.2019
Miejsce: Poznań
Koszt: 990 zł netto!

Zobacz również

Komunikaty budujące poczucie własnej wartości

Poczucie własnej wartości jest kształtowane zarówno przez samego pracownika, jak też przez zewnętrzne potwierdzenie wizerunku w komunikatach otrzymywanych od innych osób. Oto przykłady komunikatów mogących służyć do budowania poczucia własnej wartości u...

czytaj dalej

Pin It on Pinterest