Jak konkurować potencjałem intelektualnym pracowników?
Pracownicy tak długo oddają swoje kompetencje i motywację organizacji jak długo pozwala im na to ich menedżer. Menedżer tak długo jest skutecznym menedżerem jak długo jego kompetencje mają charakter
trwały i przewidywalny – czyli noszą cechy wypracowanych standardów kompetencyjnych.
„Pracownicy uwierzą, że są najlepsi jeżeli menedżerowie będą utwierdzać ich w tym przekonaniu. A dział HR będzie wspierał obie strony i wyposażał w możliwości wspólnego oddziaływani na siebie.” „Dla pracownika istnieje ogromna różnica pomiędzy byciem kierowanym, a rozwijaniem się w procesie kierowania”.
Skąd pomysł na stworzenie projektu standaryzacji. Zadaliśmy sobie pytanie: Jak pracownicy patrzą na kadrę kierowniczą, która swoim zachowaniem wpływa na ich zachowanie?
To KOGO widzą? Jak patrzą i oceniają: to czy widzą zespół menedżerów, który wspólnie jest zainteresowany realizacją strategii firmy, czy idą w jednym kierunku, jaką reprezentują moralność i poziom kultury osobistej jak rozwiązują problemy operacyjne i konflikty, jak traktują podmiotowość pracownika?
Czy też widzą, jak każdy sobie rzepkę skrobie i dba tylko o swoje podwórko? I jak wytłumaczyć fakt, że pracownicy w codziennej swojej pracy operacyjnej muszą ze sobą współpracować chcąc osiągnąć założone cele?
W jaki sposób pracownik ma wytłumaczyć sobie kapryśność, nieprzewidywalność, czy brak odpowiedzialności kadry kierowniczej? W jaki sposób ta różnorodność jakościowa kompetencji kadry kierowniczej wpływa na zachowanie pracowników, a tym samym na rynek?
Spójrzmy na organizację, jako całość. Zobaczmy i przeanalizujemy sieć powiązać operacyjnych pomiędzy poszczególnymi działami / komórkami. I odpowiedzmy sobie na pytanie, w jakim stopniu wpływają one na siebie i w jakim stopniu pozytywnym lub negatywnym wpływają tu na współpracę tu kompetencje / lub ich brak u kadry kierowniczej.
Analogia:
Jeżeli w trakcie trwania operacji jeden z członków zespołu operacyjnego nie posiada wystarczających kompetencji do tego, aby profesjonalnie wykonywać swoje zadania ( i nie ma swojego coacha), to, jakie mogą być tego konsekwencje. Dla pacjenta i całego zespołu.
W firmie można zastosować podobną analogię.
Firma to sala operacyjna, pacjent to rynek, instrumenty i zespół operacyjny to narzędzia. Jaki wpływ na rynek będą miały słabe kompetencje jednego z chirurgów (menedżerów).
Spójrzmy na to z tej strony. Kto zapłaci za popełniony błąd? Jakie będą tego skutki dla samej organizacji nawet w sytuacji, kiedy klient (pacjent) o tym się nie dowie?
Czy w związku z taką sytuacją firma nie posiadając standardów w obszarze kierowania nie decyduje się na zbyt duże ryzyko funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu?
Analogia. Ile jest wart nowy samochód, ale z porysowanymi drzwiami? Ok. 10% mniej. A ile kosztuje pomalowanie tych drzwi, 1-2% z utraty wartości?
Wyobraźmy sobie, jakie mogą być koszty dla firmy przy braku standardów kompetencyjnych wśród całej kadry kierowniczej. Niech ten jeden menadżer, to jedne drzwi. A jaki jest stosunek inwestycji do utraconych korzyści?
Jakie mogą być realne straty dla firmy, kiedy menadżer nie potrafi korzystać w zmieniającym się otoczeniu z kreatywności, zaangażowania i wiedzy zdobywanej przez pracowników na bieżąco dla skutecznego funkcjonowania firmy?
Najwyższą zauważalną formą przejawu wysokich standardów kompetencyjnych w firmie jest wejście w układ partnerski menedżera i pracownika. Co w praktyce oznacza, że pracownik realizując swoje zadania w zmieniającym się otoczeniu potrafi diagnozować te zmiany i świadomie podejmować decyzje. Gdzie może w sposób automatyczny zweryfikować swoje zachowanie i uzupełnić kompetencje, a gdzie potrzebne jest spotkanie z szefem. W ten sposób konkurencyjność sterowana, przybiera formę permanentną.
Pracownicy tak długo oddają swoje kompetencje i motywację organizacji jak długo pozwala im na to ich menedżer.
Menedżer tak długo jest skutecznym menedżerem jak długo jego kompetencje mają charakter trwały i przewidywalny – czyli noszą cechy wypracowanych standardów kompetencyjnych.

Poznaj 7 sytuacji, z którymi nie radzą sobie menedżerowie i pobierz darmowy PDF z rozwiązaniami.
Sprawdź, jak byś postąpił jako menedżer oraz jakie rozwiązania proponujemy na podstawie doświadczenia z pracy z 25000.
Zobacz również
Udawanie współpracy
Skłonność do UDAWANIA współpracy - czyli do rozmywania odpowiedzialności. Jeżeli członkowie zespołu widzą w swoim środowisku zawodowym postawy, które są tolerowane, a które ewidentnie wskazują, że "firma" ma zamknięte "oczy"na pracę ludzi, którzy za...
Awans zawodowy
Wpis jest mocny i powstał po dzisiejszym szkoleniu dla lekarzy m.in kardiologów. Opowiadali o rosnących statystykach wśród pacjentów, którzy trafiają do nich na oddział z przepracowania. Czasami awans zawodowy wygląda, jak kolejna wymiana fotela na...
Wspólne rozmowy
Chcesz, żeby twoje dziecko jechało na wirtualny obóz?Czy taki, gdzie poczuje piasek w zębach, wysika się w lesie, wdepnie w prawdziwe gówno, pokłóci się z ,,człowiekiem,,, a nie z avatarem, poczuje na sobie pokrzywy, zmoknie, przemarznie. Chcemy...