Jak przygotować pracownika do roli kierownika – mentalna i kompetencyjna zmiana
Adrian Z. (brat Piotra Z. który może być już Tobie znany z naszych szkoleń) ma zostać kierownikiem działu. Decyzję o tym, że to właśnie on jest najlepszym kandydatem podjął jego przełożony, w oparciu o dużą wiedzę techniczną i wyniki osiągane przez Piotra. Dla nikogo nie było to zaskoczeniem – w końcu w razie wątpliwości merytorycznych wszyscy i tak zwracali się do Piotra o pomoc. Dyrektor chce tym razem mieć pewność, że nowy kierownik będzie potrafił odnaleźć się w swojej roli. Wie, że jest to ogromna zmiana mentalna dla pracownika.
Dyrektor wyciągnął kartkę i zaczął spisywać przykładowe zmiany, które czekają nowego kierownika
- przejście z relacji koleżeńskich na pracownik-przełożony
- organizowanie i koordynowanie pracy – wyjście z roli wykonawcy
- rozmowa z pracownikami na temat utrudnień w realizacji zadań
- zarządzanie budżetem
- podejmowanie decyzji dotyczących zmian personalnych
- udzielanie informacji zwrotnych swoim pracownikom i egzekwowanie ustaleń.
… i kolejne.
Lista okazała się długa. Dyrektor przyrównał sobie tą zmianę do sytuacji gdy ktoś, kto pierwszy raz zostaje rodzicem. Nawet jeśli ma dobre doświadczenia z obserwacji swoich i innych rodziców zazwyczaj nie w pełni zdaje sobie sprawę ile wysiłku i nauki będzie go to kosztowało. Znajomi uprzedzili go, że dziecko może „czasem nie przespać całej nocy”, lub „nie wykonać tego, o co poprosisz”. W niewielu szkolach uczy się, w jaki sposób przejść taką zmianę mentalną i kompetencyjną. Większości osób pozostaje w tym zakresie „szkoła życia”.
Dyrektor wziął drugą kartkę papieru. Chce w sposób świadomy i usystematyzowany rozwijać kompetencje swoich ludzi – aby wzrastała ich pewność i wiara w siebie, wynikająca z samodzielności, posiadanych umiejętności, dążenia do wyników. To przekłada się na ich zaangażowanie, a ono z kolei na zaufanie – tak do organizacji, jak i do przełożonego. Dzięki temu mamy efektywność pracy i niski poziom rotacji.
Na drugiej kartce dyrektor rozpisał podział odpowiedzialności w ramach rozwoju kompetencji nowego kierownika. Tym razem, nie chciał popełnić już takiego błędu jak z jego bratem Piotrem, którego rzucił na głęboką wodę.
Odpowiedzialność przełożonego
- Uzasadnię Zakrzewskiemu dlaczego podjąłem decyzję o jego awansie – odnosząc się zarówno do jego osoby, jak i sytuacji biznesowej.
- Precyzyjnie nakreślę moje oczekiwania względem niego i jego zespołu.
- Wyjaśnię na czym chciałbym aby polegała jego rola i czym będzie się różnić od dotychczasowej pracy.
- Wskażę, w jaki sposób zmiana wpłynie na jego osobę (wynagrodzenie, rozwój, organizacja pracy, decyzyjność).
- Omówię jego wątpliwości.
- Zatwierdzę przekazany Zakrzewskiemu zakres odpowiedzialności i upewnię się, że są tam wypisane wszystkie zadania związane z realizacją celów zespołu – w zakresie merytorycznym (dostarczania wiedzy), organizacyjnym (organizacji pracy i zasobów), komunikacyjnym (kierowania i współpracy z ludźmi przez niego serwisowanymi).
- Ustalę w jaki sposób Zakrzewski może zdobyć umiejętności pozwalające mu na :
- diagnozowanie własnych kompetencji do zadania – aby umiał ze mną rozmawiać o potrzebnym wymiarze wsparcia
- diagnozowanie kompetencji jego współpracowników, aby szybko umiał określać komu powinien pozostawić samodzielność, a nad rozwojem czyich kompetencji musi pracować
- Diagnozowanie problemów merytorycznych, organizacyjnych i komunikacyjnych, które utrudniają realizację zadań przed nim pozostawionych
- aktywne słuchanie i upewnię się, że potrafi to robić podczas rozmów ze swoimi pracownikami
- przedstawianie własnego stanowiska w sposób obiektywny
- prowadzenie rozmowy w sposób nastawiony na szukanie rozwiązań
- udzielanie informacji zwrotnych pracownikom w sposób, który zachęci ich do zmiany zachowania
- aktywny udział w dyskusjach
- prowadzenie rozmów dotyczących konfliktów z poziomu potrzeb (dostępny czas, ludzie, zasoby, informacje)
- unikanie konfliktów z poziomu zachowania (nieakceptowane przez drugą stronę wypowiedzi, działania) oraz poziomu hierarchii wartości(obrażających drugą osobę i odbieranych jako atak na wartości)
- prowadzenia rozmów w stresie i przy podniesionym poziomie emocji
- korzystanie z kompetencji pracowników – zarówno przy organizacji pracy, jak i podejmowaniu decyzji
- prowadzenie rozmów na tematy trudne
- delegowanie zadań w sposób dostosowany do kompetencji pracowników
- formułowanie oczekiwań względem pracowników i współpracowników
- ustalanie zasad współpracy wewnątrz zespołu i pomiędzy zespołami
- Znajdę czas, aby porozmawiać z Zakrzewskim na temat tych kompetencji i ustalić formy kontroli – czyli informacji zwrotnej na jakim jest etapie i czego dalej potrzebuje aby działać skuteczniej.
Odpowiedzialność Zakrzewskiego
- potwierdzi, że zakres odpowiedzialności jest dla niego zrozumiały i omówi wątpliwości, które mogą się pojawić na początku (merytoryczne – dotyczące zdobywania kompetencji, organizacyjne – dotyczące tego treści wykonywanej pracy i komunikacyjne – dotyczące współpracy z przełożonym oraz innymi osobami)
- będzie monitorował rozwój swoich kompetencji, zapisując, jakie sytuacje są dla niego trudne i czego potrzebuje, aby to zmienić (konsultacji, szkolenia, dobrych przykładów, algorytmu, narzędzi)
- po każdym szkoleniu będzie spisywał wnioski dla siebie – zapisując w jaki sposób zamierza wykorzystać je
- wspólnie z przełożonym zatwierdzi plan rozwoju kompetencji, umawiając się na formę i czas otrzymywania informacji zwrotnych
- będzie realizował powierzane zadania wdrażające wiedzę, m.in.
- ustali swój poziom kompetencji do głównych zadań stanowiskowych. Będzie monitorował raz na kwartał
- zdiagnozuje kompetencje swoich pracowników do realizacji kluczowych zadań Udzieli im feedbacku, w jakich obszarach mogą liczyć na samodzielność, a w jakich potrzebna jest zmiana
- spisze zasady współpracy wewnątrz zespołu
- ustali zasady współpracy z innymi działami – określając ich oczekiwania oraz swoje.
Dyrektor odłożył długopis i spojrzał na kartkę. W głowie pojawiła mu się myśl:
Tak, czeka nas dużo pracy, ale zbyt wiele razy widziałem konsekwencje tego, że za kierownicą samochodu siadały osoby bez odpowiedniego przygotowania. To co, że posiadały prawo jazdy, skoro w realnych sytuacjach drogowych, gdy spadło odrobinę deszczu były bezradne. Teraz muszę mieć pewność, że za kierownicę samochodu służbowego posadzę osobę, której pasażerowie zaufają i będą chcieli z nią jeździć.
Liczbę wypadków ograniczmy do minimum – to drogi sposób na zdobywanie umiejętności przez kierowców.
Jak wprowadzać zmiany w życie drugiego człowieka i zespołów trenujemy w ramach spotkania Zarządzanie i kierowanie zmianami w oparciu o ludzi.
Poznaj 7 sytuacji, z którymi nie radzą sobie menedżerowie i pobierz darmowy PDF z rozwiązaniami.
Sprawdź, jak byś postąpił jako menedżer oraz jakie rozwiązania proponujemy na podstawie doświadczenia z pracy z 25000.
Zobacz również
Udawanie współpracy
Skłonność do UDAWANIA współpracy - czyli do rozmywania odpowiedzialności. Jeżeli członkowie zespołu widzą w swoim środowisku zawodowym postawy, które są tolerowane, a które ewidentnie wskazują, że "firma" ma zamknięte "oczy"na pracę ludzi, którzy za...
Awans zawodowy
Wpis jest mocny i powstał po dzisiejszym szkoleniu dla lekarzy m.in kardiologów. Opowiadali o rosnących statystykach wśród pacjentów, którzy trafiają do nich na oddział z przepracowania. Czasami awans zawodowy wygląda, jak kolejna wymiana fotela na...
Wspólne rozmowy
Chcesz, żeby twoje dziecko jechało na wirtualny obóz?Czy taki, gdzie poczuje piasek w zębach, wysika się w lesie, wdepnie w prawdziwe gówno, pokłóci się z ,,człowiekiem,,, a nie z avatarem, poczuje na sobie pokrzywy, zmoknie, przemarznie. Chcemy...