Jak na wszystko potrafimy znaleźć wytłumaczenie

5 marca 2019 | Zarządzanie w zespole

Strona główna - Zarządzanie w zespole - Jak na wszystko potrafimy znaleźć wytłumaczenie

Zdarza się każdemu z nas uczestniczyć w spotkaniach, na których prowadzący i dyskutanci podejmują próbę wyjaśnienia za pomocą wszelkich możliwych bzdur i nonsensów problemy, które są, bo są.

Tak jak teraz pada deszcz, a 10 godzin temu zapowiadano, że nie będzie padało – a cały zespół zastanawia, kto popełnił błąd prognostyczny, a celem jest poszukanie winnego z poza zespołu. Nazywamy to naturalną hipokryzją.

Tylko po to, żeby niby lepiej zrozumieć otaczający nas świat. A najgorsze jest w tym, że zawsze ktoś musi być winny.

Dowiedziono, że szczęśliwy człowiek w pracy, to ten, który ma poczucie kontroli nad swoim życiem. Zna cele zawodowe w pracy, rozumie reguły współpracy, zna sens zadań, które wykonuje, zna i rozumie swój zakres obowiązków.

Kontrolę w pracy mamy wtedy, kiedy rozumiemy zależności w odpowiedzialności i możemy aktywnie wpływać na rzeczywistość. Ważne jest również tzw. proces wytłumaczalności pewnych zdarzeń.

Bo to oznacza, że możemy przewidywać pewne konsekwencje swoich decyzji. Np. jeśli wiemy, jakie są konsekwencje nie zrealizowania pewnych celów, to możemy rozliczać innych z ich zadań z większą konsekwencją. Bo te skutki są nam znane.

Najgorzej w pracy jest wtedy, kiedy nie możemy zrozumieć tego, co się stało. Dlaczego np. ponosimy konsekwencje za inne osoby, kiedy czegoś nie zrobią, a powinny. Dlaczego jak nie zrobią, to my jesteśmy zmuszani do zrobienia tego za nich, bo ktoś innych chroni swój wizerunek profesjonalisty.

A najgorzej znosimy sytuacje, kiedy wytłumaczenie pewnych problemów jest jak na dłoni, a decydenci wymyślają kolejne narzędzia w postaci planów naprawczych dla leniwych ludzi. Udając, że polityka personalna zakłada takie działanie.

Badania dowodzą, że im bardziej nie mamy kontroli nad swoim środowiskiem zawodowym, tym łatwiej przychodzi nam wymyślanie wyjaśnień, które mają nam lepiej tłumaczyć proste sprawy.  Właśnie, dlatego zamiast szybko rozwiązywać problemy firmowe, szuka się idiotycznych wyjaśnień prostych spraw. Obudowuje się to raportami, spotkaniami tworzy się narzędzia dla ochrony różnych ludzi.

Cytat z jednego ze spotkań pracownika do kierownika.

Było napisane duży literami – osoby nieposiadające uprawnień nie mogą uruchamiać maszyny. A znalazł się jeden, który to zrobił. I co teraz?

Powołać zespół projektowy, zatrudnić psychologa, powiesić większy napis?

Nie. Jeżeli ktoś nie ma przygotowania mentalnego do pracy w pewnych warunkach nie dopuszczać do pracy. To się nazywa naturalna selekcja.

Nie będziemy płacić swoją premią za idiotę, któremu mówi się, “nie ruszaj”, a ktoś tłumaczy mi, że są ludzie inni „ciekawi świata” i trzeba to rozumieć.

Ja nie rozumiem i chcę dostać, to, co mi się należy – premię.

I teraz najważniejsze, – kiedy jesteśmy w pracy bezradni podejmujemy desperackie próby zbierania fragmentów informacji, bo potrzebujemy poczucia kontroli nad własnym życiem. Rozpaczliwie próbując odzyskać kontrolę szukamy wyjaśnień, które niczego nie wyjaśniają. Raczej prowadzą do poszukania linii obrony. I coraz bardziej pogrążają nas w błocie absurdu.

Zadanie menedżerskie.

Jeden z członków twojego zespołu rozpoczął realizacje nowego zadania w ramach, którego zaczyna zdobywać nowe kompetencje. Pracownik od ponad 3 lat nie zaczynał realizacji żadnego nowego zadania. Z jednej strony widać, że jest zadowolony. Z drugiej strony wysyła sygnały poprzez częste wizyty u Ciebie zadając dużo pytań o wydźwięku wątpliwości, czy dobrze rozumie kwestie organizacyjno – merytoryczne.

Realizacja zadania weszła w fazę pierwszych problemów. Menedżer wie, że to normalny proces rozwoju w nowych zadaniach. Ma dla pracownika czas na rozmowy o bieżących problemach, słucha jego zastrzeżeń, wspólnie definiują ryzyka i szukają rozwiązań. Menedżer wie, że takie rozmowy to świetna okazja do tzw. darmowego audytu organizacyjnego. Nie można być wszędzie i widzieć wszystkiego, a słuchając pracowników może być na bieżąco. To pozwala podejmować zdecydowanie lepsze decyzje menedżerskie.

Doświadczony zawodowo pracownik, a z takim mamy do czynienia, traktuje takie nowe zadanie jak zmianę. Nie chce pokazać, że sobie z czymś nie radzi. Chce mieć poczucie kontroli, bo w jego ocenie pokazuje, że można mu nadal ufać, jako osobie. Niestety taka postawa u doświadczonych pracowników może prowadzić do ukrywania problemów – zwykły wstyd. Lub informowania o zagrożeniach w ostatniej chwili, kiedy może być już za późno.

Jest jeszcze jeden duży problem, taki pracownik, kiedy zaczyna mieć poważniejsze problemy dla wielu sytuacji, w których sobie na radzi potrafi układać długie i skomplikowane opisy rzeczywistości, żeby wytłumaczyć logicznie z jego punktu widzenia, dlaczego pewne tematy nie są realizowane w terminie.

Nikt z nas nie lubi tracić wizerunku wiarygodnego specjalisty budowanego przez wiele lat. Menedżer wie, że nie może doprowadzić do sytuacji, w której pracownik pomimo bardzo dobrych relacji w ramach współpracy pracownik pokusi się o ukrywanie pewnych problemów.

Wstyd i zagrożenie utraty bezpieczeństwa oraz akceptacji jest na tyle silnym nawykiem człowieka, że nawet rozsądnie, na co dzień myślący człowiek podejmuje nierozsądne decyzje.

No i właśnie pojawił się taki problem.

Nasz doświadczony pracownik zaczyna mieć coraz więcej poważnych problemów z realizacją nowego zadania.

Monitorujesz jego potrzeby, rozmawiasz z nim o problemach, pokazujesz mu, że jesteś otwarty na feedback na każdy temat.

Dla bezpieczeństwa pracownika i jego samego zrobiłeś dokładniejszy audyt problemów. Przygotowałeś sobie listę pytań. Chcesz omówić z nim każdy z problemów i ustalić rodzaj wsparcia dla niego i twoją odpowiedzialność.

Zaprosiłeś pracownika na spotkanie. Spotkanie trwało ponad 1,5 godziny. Większość spraw udało się załatwić pozytywnie. Niektóre wymagają dodatkowej analizy.

Zmartwił cię jeden fakt.

Pracownik, kiedy omawiane były oczywiste problemy, które mają prawo wystąpić podczas realizacji każdego zadania (tzw. problem prognozy pogody – mamy dane wyjściowe do analizy, a pogoda swoje) cały czas próbował budować wokół tych sytuacji „logiczne” wytłumaczenie.  Wyjaśniał na wszystkie możliwe filozoficzne teorie jak mogło do tego dojść.

A tam były proste odpowiedzi – rolnik posadził ziemniaki, była susza, nie podlewał, bo nie miał jak i zebrał małe plony.

Pracownik miał zawsze tendencje do szukania wyjaśnień dla wielu prostych tematów. Kiedy dotyczyło to tematów, do których ma wysokie kompetencje wyglądało, to jak analizowanie przez fachowca problemów i szukanie na przyszłość lepszych rozwiązań. A i tak patrząc z perspektywy nowych doświadczeń z pracownikiem, to często była strata czasu.

Teraz, kiedy realizuje nowe zadanie, to jest to strata czasu i patrzysz na to jak na próbę usprawiedliwiania się i wybielania w sprawach gdzie może trzeba powiedzieć – nie wiem, nie robiłem, zapomniałem, nie zapytałem, tylko raz przeczytałem itp.

Zadanie dla menedżera.

Przygotuj feedback, który pozwoli pracownikowi poprzez okazanie mu szacunku i wskazanie, że każdy patrzy na aktualną sytuację ze swojej perspektywy lepiej poznać i zrozumieć twoje oczekiwania w zakresie zmiany jego zachowania.

Przytocz jedną analogię, która pomoże pracownikowi lepiej poznać twój punt widzenia. Np. jak byś się czy nauczyciel stawia twojemu dziecku 1 za niewykonane zadanie domowe. Ty mówisz, że w bibliotece były tylko 2 książki na cała klasę. A nauczyciel zaczyna budować wokół tego teorie spiskowe, gdyby dyrektor szkoły, gdyby nie system, gdyby nie płaca itp.

Przygotuj konkretny plan działania dla pracownika w celu zmiany jego nawyków na najbliższe 6 m-cy.

Nie wiesz jak przygotować się do rozmowy?

Zapomnij o pracy w firmach, gdzie warsztat menedżera jest traktowany jak uprawnienia na wózek widłowy (czytaj: mają być).

A może chcesz dołączyć do 6000 menedżerów, którzy podnieśli skuteczność swoich dialogów z wykorzystaniem sprawdzonych rozwiązań?

Jeśli tak postanowisz, to zerknij poniżej.

7 sytuacji z którymi menedżerowie sobie nie radzą

Szkolenie otwarte: Zarządzanie i kierowanie dialogiem w organizacji.

Każda rozmowa poprowadzona z pracownikiem dostarcza Ci informacji na bazie których możesz podejmować decyzje. Dobre decyzje – to sukcesy menedżera.

Zobacz również

Komunikaty budujące poczucie własnej wartości

Poczucie własnej wartości jest kształtowane zarówno przez samego pracownika, jak też przez zewnętrzne potwierdzenie wizerunku w komunikatach otrzymywanych od innych osób. Oto przykłady komunikatów mogących służyć do budowania poczucia własnej wartości u...

czytaj dalej

Pin It on Pinterest